Чтение онлайн

В основе «датского пути» лежит цель – время, которое является высшей ценностью, к достижению которой стремятся все граждане страны. Для приближения этого в Дании было сделано многое: сокращение вдвое за прошедшее столетие количества рабочих часов на одного человека, и продолжительный отпуск, часто доходящий до 6 недель, и система flexicurity, возникшая в начале 1990-х и позволяющая уволенному получать пособие по безработице в размере до 90 % предыдущего заработка в течение двух лет (а ранее – 11 лет). Модель flexicurity, сочетает в себе гибкие правила найма и увольнения для работодателей с гарантией дохода для сотрудников. В результате в Дании при сохранении высокой конкурентоспособности датских фирм безработица находится на низком и стабильном уровне. Особо подчеркнём роль государственного регулирования в этой модели. В триаде: работники -> работодатели -> государство, последнее стало играть активную роль. По сути, это вариант хорошо известного открытия, согласно которому, если в трёхсторонних отношениях присутствует пассивный игрок, пассивный игрок в конечном итоге несёт все расходы. Это имело место в Дании с середины 1970-х до середины 1990-х годов с высокой и постоянной безработицей и растущим обязательством по «трансфертам» наравне с государством всеобщего благосостояния.

Опыт Дании также показывает, что, когда третья часть модели стала играть более активную, а не пассивную роль в смысле не только обеспечения поддержки дохода, но и сосредоточения внимания на поиске работы и занятости, модель стала функционировать лучше [31] . Главное, что удалось достичь государству в регулировании датского рынка труда с помощью модели flexicurity, это обеспечение наилучшего сочетания интересов работников и работодателей. Гибкие правила найма и увольнения способствуют корректировке и изменениям, а щедрые системы социального обеспечения снижают индивидуальный риск за счёт совместного распределения рисков, снижая сопротивление работников изменениям и корректировкам.

Для современной Японии по-прежнему характерно стремление работников трудиться не 40 часов в неделю, как записано в Конституции страны, а больше. В японской бизнес-культуре формируется особая система лояльности к фирме, когда, например, при формально установленной 40-часовой неделе сотрудники не могут уйти домой, если босс ещё работает. Как правило, японские трудящиеся приходят на работу на час-полчаса раньше, приходят на работу в субботу, не отдыхают положенное им по закону время. Во-многом ими движут движут три мотива: лояльность по отношению к фирме, почасовая оплата труда, стремление к подъёму по карьерной лестнице.

Особое место в японской культуре труда занимает презентеизм. Под этим термином понимается практика присутствия на рабочем месте в течение большего количества часов, чем требуется, особенно как проявление неуверенности в своей работе. Работник, опасаясь показать свою нелояльность по отношению к фирме, выходит на работу, чувствуя болезнь, слабость, или остаётся трудиться большее число часов, если его шеф ещё не ушёл домой. Это приводит к нескольким последствиям, ухудшающим, а не улучшающим, экономические показатели предприятий. В условиях презентеизма снижается производительность труда персонала по сравнению с обычными условиями работы. Многочисленные исследования показывают, что после 50 часов в неделю производительность труда сотрудников резко падает [Carmichael, 2015, p. 3] [32] . Во-вторых, здоровье японских работников становится хуже по сравнению с трудящимися в других странах мира. В частности, следствием такой лояльности является, как отмечается в исследовании, опубликованном в British Medical Journal, что японские сотрудники с болями в пояснице в три раза чаще приходят на работу, чем в Британии [The Joy of Absence//The Economist May 18 th 2019 p. 55.]. В результате эти работники с большей вероятностью будут испытывать боль и страдать от депрессии. В Японии это привело даже к тревожной тенденции «кароси» или смерти от переутомления. Опрос, проведённый среди сотрудников четырёх крупнейших японских фармацевтических компаний, показал, что потери работодателей от переработки в шесть раз на сотрудника больше, чем от невыхода работников (прогулов). Две из самых крупных статей расходов от хронических заболеваний были связаны с психическими расстройствами здоровья сотрудников и с заболеваниями опорно-двигательного аппарата [6 Nagata T., Mori K., Ohtani M., Nagata M., Kajiki S., Fujino Y. Total Health-Related Costs Due to Absenteeism, Presenteeism, and Medical and Pharmaceutical Expenses in Japanese Employers//Journal of Occupational and Environmental Medicine. 2018. Vol. 60(5): e273–e280].

Одно из возможных объяснений такого положения, скрыто на наш взгляд, в специфике системы найма и увольнений в Японии. Дело в том, что пенсионный возраст для японских работников составляет 60 лет, и он обычно является обязательным, хотя некоторые крупные компании предлагают сотрудникам возможность остаться ещё на пять лет, на 40 процентов от их старой зарплаты. Может быть этим объясняется и переработка в часах для сотрудников предпенсионного возраста. Они хотят быть нужными, зная о последующем вынужденном безделье на пенсии. При японской системе пожизненного найма в одной компании у сотрудников формируется большая сопричастность к делам фирмы и лояльность, которые движут ими во все годы трудовой деятельности.

Ещё одно возможное объяснение связано с тем, что в японской трудовой культуре большое внимание уделяется добродетели труда. Этот подход был разработан в трудах Айн Рэнд. Предназначение человека – это продуктивный труд. Он предполагает «наиболее полное и целенаправленное использование рассудка». Добродетель гордости (результат самооценки), которая, как полагает Айн Рэнд, лучше всего описывается тем, что она именует моральной ответственностью, в соответствии с которой «человек должен заслужить право считать себя самого наивысшей ценностью путём достижения морального совершенства…» [33] .

С точки зрения работодателя, подход, ориентированный на удлинение рабочего дня, и основанный на консервативных ценностях, является сегодня экономически неэффективным. Превращение рабочего места в тюрьму, откуда заключённым разрешено по вечерам возвращаться домой, входит во все большее противоречие с меняющимся характером труда, когда интернет, ноутбуки, смартфоны позволяют трудиться удаленно, а творческий стиль работы противостоит автоматизации большинства рутинных задач.

Отметим, что данное положение не является принципиально новым. Ещё в 19 веке, когда организованный труд впервые заставил владельцев заводов ограничить продолжительность рабочего дня до 10 (а затем и восьми) часов, руководство с удивлением обнаружило, что объем производства действительно увеличился, а количество дорогостоящих ошибок и несчастных случаев уменьшилось. Это эксперимент Leslie Perlow и Jessica Porter из Гарвардской школы бизнеса [Perlow, 2009] [34] повторили более века спустя с работниками умственного труда. Его результаты оказались такими же. Предсказуемое, требуемое время отдыха фактически сделало труд команды консультантов более продуктивными.

Вместе с тем, исследование [Fabian et al., 2019] [35] показывает тесную корреляцию между неудовлетворённостью сотрудника часами переработки и низким уровнем образования. Те переутомлённые (перегруженные) работники, которые попадают в ловушку неудовлетворительной работы, как правило, имеют низкое образование и работают на работах, характеризующихся жёсткими часовыми требованиями. Недостаток образования толкает их в «ловушку» занятости: трудясь долгие часы на работе, которая им не нравится, они имеют ограниченные возможности по смене рабочего места и мобильности труда.

«Датский» путь и «японский» путь представляют собой крайние направления в занятости на современном рынке. Между ними находятся все остальные подходы. Является ли «датский путь» идеалом, к которому должны стремиться все остальные страны? Наверно, нет. Поскольку он тоже имеет своих критиков. Burroni и Keune отмечают два несовершенства flexicurity: 1) не учитывается усиление позиций транснациональных компаний (ТНК) над рабочей силой, и что в значительной степени работодатели, менеджеры и финансовый капитал направляют и управляют новыми неопределённостями на глобальном постиндустриальном рынке труда; 2) работников и работодателей нельзя рассматривать как однородные группы: стратегии гибкости могут служить интересам некоторых работников или работодателей, но не других [36] . Во-вторых, экономика каждой страны обладает своими институциональными особенностями, которые не позволяют ей «буквально» заимствовать успешный опыт других государств. В частности, для Японии политика достижения нового (современного) баланса между гибкостью и безопасностью на рынке труда возможна по «датскому пути» к защищённой мобильности только при соблюдении ряда предварительных условий. Прежде всего, необходимо создание доверия между постоянными сотрудниками, работодателями и государством при переходе от одной конфигурации уровней гибкости и безопасности к другой. Кроме того, нужно обеспечить создание и функционирование целого ряда служб социального обеспечения. Среди них: адекватные и общедоступные системы ухода за детьми, создание государственных систем профессионального обучения, улучшение системы доходов и социального обеспечения в целом [37] .

Для Российской Федерации анализ возможностей усиления гибкости рынка труда по «датскому пути» является особенно важным для обеспечения устойчивого развития в условиях современного кризиса.

Время труда будет изменяться не только под влиянием технологических факторов (цифровизации, интернета вещей, роботизации), но и за счёт комплексного воздействия демографических и социокультурных влияний.

«Поседение» работников мира вызывает противоречивое влияние на время труда и отдыха. Работники старших возрастов всё больше не хотят быть «на заслуженном отдыхе», а стремятся работать. Возможно, это связано с тем, что ценность времени для молодых выше, чем для пожилых. В наиболее продвинутых европейских странах возраст выхода на пенсию отодвигается по мере увеличения продолжительности жизни, что позволяет индивидуумам активнее использовать своё время. Чем быстрее мы реагируем на вопросы, ситуации, чем больше мы двигаемся, тем больше будет времени у человека [Лукичёв, 2013, с. 127] [38] . Новые технологии поэтому «раздвигают» продолжительность жизни индивидуума.