Чтение онлайн

Хотя рамки краткого обзора не позволяют подробно рассказать о всех предпринятых инициативах, ниже следует описание основных мероприятий.

Советы по торговой марке. С января 1998 г. советы по торговой марке начали проводить свои ежемесячные встречи, на которых принимались совместные решения по всем инициативам в области информационной политики, с использованием и объединением, таким образом, ресурсов всех коммерческих подразделений компании. Встречи продолжались от трех до четырех часов в зависимости от количества тем для обсуждения. Участие постоянно активизировалось на протяжении всего года, и теперь Совет по торговой марке Карибского бассейна и Латинской Америки считается моделью для остальных подразделений компании.

Контакты со СМИ. Активизация отношений со СМИ значительно увеличила освещение вопросов и улучшила его качество. Крупнейшие СМИ уделили большое внимание глобальной медиа-акции, состоявшейся в штаб-квартире компании в Нью-Джерси, в которой участвовали по пять ведущих журналистов от каждой страны, представлявшей важный рынок сбыта продукции компании. В Мексике и Бразилии уровень медиа-освещения удвоился по сравнению с началом года.

Торговые выставки / Специальные акции. Компания Lucent принимала участие в крупнейших торговых выставках, таких, как ЕхроСотт в Мексике и Бразилии и Telexpo в Бразилии. Представители руководства компании выступали с речами на темы имеющие наибольший интерес для участников, а выставочные павильоны компании размещались в наилучших местах. Опрос посетителей павильона Lucent на выставке ЕхроСотт в Бразилии показал, что 79% опрошенных стали более склонны иметь дело с этой компанией после посещения выставки. На такой же выставке в Мексике Lucent получила первый приз за самый лучший павильон. Совет по торговой марке разработал комплексную концепцию, которая была использована при оформлении павильона, написании речей для выступлении, осуществлении рекламной деятельности и контактов со СМИ. В октябре 1998 г. в Мексике Bell Labs организовало семинар, вызвавший большой интерес.

Реклама. В Мексике и Бразилии была проведена кампания по рекламе корпоративного брэнда, центральным элементом которой являлась программа по публикации положительных отзывов. Советы по торговой марке полностью осуществляли руководство этой кампанией, а также следили, чтобы все рекламные материалы подразделений компании и объявления о найме на работу соответствовали единой информационной политике.

Программы для консультантов и аналитиков. Для этой важной части аудитории в Мексике и Бразилии были организованы ежеквартальные встречи и презентации новых технологий.

Внутрикорпоративные информационные проекты. На веб-сайте Совета по торговой марке в странах Карибского бассейна и Латинской Америки почти ежедневно появлялась новая информация для сотрудников компании, работающих в этом регионе. В городах Мексики и Бразилии, где расположены предприятия компании, были организованы встречи с региональными президентом и генеральным менеджером компании, а также с другими представителями руководства, в том числе с директорами отделов и президентами групп.

Филантропия. Для каждой страны была разработана ежегодная программа «День заботы», чтобы приобщить сотрудников компании к добровольному участию в мероприятиях, посвященных определенной тематике. В Мексике сотрудники компании высаживали деревья, чтобы восстановить популярный лес «Львиное урочище», опустошенный пожаром, и устраивали загородные прогулки для детей из близлежащего приюта для сирот. В Бразилии сотрудники компании из шести различных городов помогали восьми организациям: от детских домов и местных школ до Ассоциации слепых людей пожилого возраста.

Бразилия

Известность торговой марки Lucent среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, увеличилась в Бразилии почти в три раза, с 12% в ноябре 1997 г. до 34% в ноябре 1998 г. В секторе компаний – пользователей телекоммуникационных услуг известность увеличилась в два раза, с 10 до 22%.

Мексика

К ноябрю 1998 г. известность среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, достигла максимального уровня в 69%. Известность среди компаний – пользователей телекоммуникационных услуг выросла с 12 до 23%. Для сравнения: 1997 г. в США уровень известности среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, составлял 38%, для крупных компаний – потребителей телекоммуникационных услуг – 34%. Эти результаты заслуживали внимания, если учесть, что они были достигнуты с ограниченными бюджетными ресурсами и в значительной мере были следствием усилий советов по торговой марке, направленных на интеграцию всей внешней информационной политики.

Компания The Scotts совместно с агентством Lord, Sullivan&Yoder (LSY)

Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

В феврале 1996 г. The Scotts Company была вынуждена пересмотреть финансовые результаты 1995 г. вследствие увеличения неудачных программ содействия сбыту. В розничной продаже образовались избыточные материально-технические запасы на общую сумму 60 млн. долл., что гарантировало бы Scotts потерю денежных средств в 1996 г. Исполнительный директор компании Scotts подал в отставку; бывший исполнительный директор вернулся с новой программой развития и нанимает нового администратора. Повторное объявление прибыли, серьёзное превышение торговых материально-технических запасов и другие факторы привели к потере доверия к компании среди инвесторов и аналитиков. Стоимость обыкновенных акций незамедлительно упала.

До повторного объявления прибыли инвесторы считали Scotts развивающейся компанией. Непрекращающиеся убытки привели к тому, что многие крупные инвесторы продали свои акции. Ограниченная ликвидность акционерного капитала и низкий средний уровень объема ежедневных продаж явились дополнительным негативным фактором.

Два основных успешных исследования, предпринятых LSY с целью стабилизации ситуации, привели к разработке программы «Связи с инвесторами» для компании Scotts.

• Личные встречи с ведущими аналитиками, занимающимися вопросами сбыта, и брокерами установили доверие и обнаружили информационный пробел в предыдущих попытках компании реализовать программу «Связи с инвесторами».

• В результате исследования однородных социальных групп, акционеров и целевых групп, проводившегося компанией Carson Group, был проанализирован вероятный состав оставшихся держателей акций и определены совокупная стоимость акций и изменения в позициях аналитиков и инвесторов.

Во время этого исследования LSY участвовало в разработке программы «Связи с инвесторами» для компании Scotts.

Отставка исполнительного директора и падение курса акций требовали безотлагательных действий по воссозданию доверия. Кроме того, необходимо было использовать следующий «медовый месяц» (первые недели пребывания в должности) с целью представления долгосрочной программы компании. Этого также требовало изменение аудитории, так как крупные инвесторы желали продать акции. Определение и достижение новой цены акции, создание событий и смена инвесторов являлись приоритетными направлениями деятельности.

Начиная день повторного объявления прибыли, временный председатель Совета директоров и исполнительный директор провели серию звонков и встреч, заверивших инвесторов в том, что «сейчас у нас нет ответов на все вопросы, но мы собираемся на них ответить и будем держать вас в курсе событий». После первого трехнедельного наступления началась разработка долгосрочной программы «Связи с инвесторами». Приняты следующие решения.

• Предыдущий состав руководителей рассматривал компанию Scotts как химическую компанию, производящую удобрения для газонов и садов. Мы увидели возможность позиционировать Scotts не как возрождающуюся компанию, а как компанию, которая преобразует себя в специалиста в области маркированных потребительских товаров.

• Превышение материально-технических запасов относительно нормы, а также сезонный характер газонно-садового бизнеса привели к тому, что Scotts вынуждена была сообщать о квартальных и годовых убытках до II кв. 1997 г. Мы чувствовали, что необходимо определять и регулярно информировать инвесторов об уровне показателей прибыли и убытков, дебиторах, разработке новых программ сбыта товаров и т п., чтобы они могли проследить движение в сторону повышения эффективности работы компании.