Чтение онлайн

– Знакомьтесь, коллеги, а это наш менеджер отдела развития и повышения эффективности.

Я впервые предстала перед коллегами в новом качестве. Коллеги знали меня давно: около семи лет мы работали с ними вместе в разных регионах. Моими были сначала регионы от Перми до Владивостока, а потом Северо-Западный, я была очень хорошим региональным и территориальным менеджером. В этом качестве меня знали, уважали, но мне хотелось дальнейшего развития. Я давно мечтала стать менеджером отдела развития и повышения эффективности бизнеса. И вот моя мечта реализована, да еще реализована как в сказке – в канун Нового года.

Моя радость не знала границ, но при этом каким-то странным образом переплеталась со страхом. Да, как региональный менеджер я часто внедряла лучшие практики, многие из которых потом использовали и мои коллеги. Я точно знала, что нужно делать в регионе, чтобы добиться успеха. А вот должность менеджера по повышению эффективности была совсем новой.

Конечно, как во всяком конкурсе на получение новой должности я встречалась со своим будущим руководителем и представляла свою концепцию развития нового направления, даже первые проекты, но это все было на бумаге, а тут мне это надо было реализовывать вместе с моими коллегами. Причем коллеги-то мне совсем не подчинялись. И единственный инструмент у меня был – убеждение.

Какую же основу выбрать для убеждения? Скажу честно, нашла ее я не сразу. Но этой основой стали аналитика и анализ. Именно аналитика стала таким «общим знаменателем», к которому я прибегала, когда мы с коллегами имели разную точку зрения на дальнейший план действий. И вот цифры, логика, расчеты – то, что как раз является составными частями анализа, аналитики или бизнес-анализа, и стали моими любимыми инструментами, моими любимыми «слугами» 7 .

За время работы вместе с коллегами удалось реализовать много проектов, которые в среднем повышали нашу эффективность на 5–15% каждый. И каждый раз я убеждалась, что самым важным и сложным было научить их использовать данные, цифры для подготовки и для обоснования решений. Научить их мыслить логически, для начала, просто сводить все цифры воедино.

В тот период мне нужно было обучить более 1000 человек, находящихся в разных городах.

Это были сотрудники отделов продаж, считающие себя «творческими личностями, не нуждающимися в данных», а нуждающиеся, по их мнению, в креативе и вдохновении, чтобы убедить клиента правильно воспринять информацию, представленную во время визита.

А также сотрудники департаментов финансов и маркетинга, регулярно пользующиеся данными в своей работе.

Тогда у меня впервые возник вопрос: «а есть ли какая-то разница между обучением аналитиков, то есть тех людей, которые занимаются анализом профессионально, и сотрудников более творческих, я бы сказала, специальностей?». На ум пришло знакомое с детства стихотворение:

Что-то физики в почете.

Что-то лирики в загоне.

Дело не в сухом расчете,

дело в мировом законе.

(Б.А.Слуцкий).

Вспомнился мне и Александр Сергеевич Пушкин, всегда имевший крайне низкие оценки по математике. Так можно ли в принципе обучить анализу последних?

«Если говорить о физиках и лириках в приложении к аналитике, то их образы можно воспринимать буквально: физики – это, в первую очередь, люди с математическим складом ума, заточенным под работу с естественными науками. К примеру, физики, математики, статисты, отчасти экономисты или финансисты. А лирики – это, пожалуй, все-таки меньшая часть аналитиков. В основном, это коллеги, которые закончили гуманитарные факультеты уважаемых ВУЗов и волею судеб (или судеб, если подобно лирикам прибегать к исторической, сохранившейся в некоторых устойчивых выражения, нормой ударения) оказались в этой сфере и начали работать» – сказал мне как-то Николай Демидов, более 10 лет руководивший компанией, одной из крупнейших в России, специализирующейся на анализе рынка.

Этот вопрос я задала себе на самом первом обучении, которое проводила по анализу деятельности – обучении менеджеров по работе с ключевыми клиентами (КАМов). Они отвечают за работу с крупными клиентами, такими, как аптечные сети или региональные дистрибьюторы. Нужно было подготовить с ними программу по повышению эффективности работы с сетями.

КАМы были людьми весьма аналитичными и не боялись никого, даже нашего самого главного тренинг-менеджера. Поэтому я была очень рада, когда именно аналитика помогла мне найти с ними общий язык и успешно достичь целей обучения.

После этого мне приходилось учить сотрудников отдела продаж планировать, отчитываться и оценивать эффективность расходов, выделенных на их деятельность. Это были уже «творческие личности».

Затем нужно было внедрить новые методы оценки эффективности для сотрудников маркетинга. Здесь снова потребовалось смешать анализ и творчество.

Люди были абсолютно разные: кто-то из них был абсолютным креативщиком, хорошо придумывал прорывные стратегии, но при этом был не в ладах с цифрами. Кто-то, наоборот, очень любил цифры, и был, как я тогда думала, хорошим аналитиком. И работая с такой неоднородной аудиторией, я поняла, что научить анализу можно каждого: и абсолютно творческую личность, и менее творческую личность, и абсолютно аналитичную личность. Основные подходы в их обучении весьма схожи.

Самой большой разницей было то, что творческому человеку надо было приводить для начала «творческие примеры» – из книг, фильмов, разбивать сложные формулы на простые части, а «физику» можно было сразу привести формулы, и лишь потом книги и фильмы, чтобы он научился понимать анализ своих более творческих коллег.

Сейчас, когда моими студентами побывало больше 3000 человек, когда я научилась использовать разные методы: и дистанционного обучения, и традиционного обучения, и создала такие неформальные внутрикорпоративные сообщества, как, например, аналитический клуб или комитет по введению инноваций, я могу с уверенностью сказать, что анализу можно и нужно учить каждого. И каждый способен не только освоить, но и полюбить его или как минимум им заинтересоваться и научиться извлекать из него практическую пользу.

В современном маркетинге есть такая концепция – Jobs to Be Done («Работа для выполнения», JTBD).

Она основана на простой мысли – потребитель «нанимает» продукт на работу, а не просто покупает его. Продукт должен соответствовать требованиям, которые предъявляет к нему покупатель. JTBD как раз помогает понять, что это за требования.

Например, стакан любимого капучино в серый день может поднять мне настроение. А когда я покупаю кофе утром, JTBD совсем иная – помочь мне проснуться, взбодриться. И для этого я выбираю другой вид – эспрессо.

Очень образно JTBD описал Чарльз Ревсон, глава корпорации Revlon: «На фабриках мы производим косметику, а в магазинах – продаем мечту». Правда я бы немного перефразировала: «…а в магазинах продаем сбывшуюся мечту». На мой взгляд, это будет точнее описывать работу, на которую мы «нанимаем» косметику.

Подход JTBD применим к любому продукту или услуге.

Например, JTBD анализа поможет «узнать, как обстоят дела компании, и успокоиться» – оценить статус продукта на рынке и отношение к нему со стороны покупателя. Для этой цели может быть применен стандартный отчет, показывающий, как мы достигли основных показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI).