Чтение онлайн

Наценку можно выразить в процентах (проценты от закупочной стоимости), а можно как маржу (проценты от продажной цены). Для бизнеса в расчетах экономики удобнее маржа, от которой рассчитывается возможная сумма для операционной деятельности компании.

Обратите внимание: маржа зависит от рынка! Тут в дело вступает маркетинг. Может, я и хотел бы повысить маржинальность своего продукта. Но не факт, что его купят. Может по каким-то причинам предпочтут конкурентов. Тут речь уже не о производстве, а о том, как я позиционирую себя и свой товар, какие конкурентные преимущества использую.

Конечно, может! Это значит, что при большом положительном потоке денег («массе денег») расходы превышают доходы.

При отсутствии сильных колебаний задолженностей вам (дебиторская задолженность) и ваша (кредиторская задолженность) это бывает всегда, когда у предприятия были большие инвестиционные затраты (отраженные в амортизации). Например, для электростанции амортизация всегда составляет 3/4 (5/6) бюджета расходов, и прибыль долгое время – отрицательная. А денежный поток у них всегда положительный.

Надеюсь, вы уже поняли, что ответ не прост. С одной стороны, всё в итоге, вроде, про деньги. Но строго говоря, не про деньги, а про экономику, финансы и учет. Это разные понятия.

Объяснить проще всего на примере трёх главных (после Генерального директора) ролей на предприятии. Тут нужно пояснение. В руках этих 3-х ролей 3 Главных бюджета компании. Всё остальное – детали. Это:

БДР – Бюджет доходов и расходов

БДДС – Бюджет движения денежных средств

Балансовый лист, где отражаются активы (чем мы владеем) и пассивы (откуда мы берём активы).

Главный экономист, да, он считает доходы и расходы и разницу между ними. Но для него они могут выражаться в чём угодно, включая разнообразные задолженности, станки, готовую продукцию… Его зона ответственности – БДР. Это – наше представление о будущем.

Главный финансист – уже ближе к деньгам. Его владение – БДДС, то есть, кошелёк предприятия. Это – наше настоящее, хоть каждый день.

Главный бухгалтер отвечает за баланс. Это – наше прошлое. Что мы натворили за предыдущий отчётный период. Это незыблемо, как портрет или статуя. Поэтому баланс называют ещё посмертным бюджетом.

А кто отвечает за всё? Владелец бизнеса, или наёмный Генеральный. Его задача – свести всё это, и понять, как создать максимальную прибыль, и получить максимальный денежный поток.

Рассмотрим основы Теории Ограничения Систем Элияху Голдратта, или ТОС.

Среди её идей, которые мы положили в основу концепции контринтуитивного управления, или КИТ, нам пригодились 2:

• любые сложные системы управляются крайне малым числом элементов.

• в любой системе есть «бутылочное горлышко», самое большое ограничение, всегда одно. И только управляя им, мы реально управляем всей системой.

Начнём с простого и понятного примера.

Команда школьников идёт в поход. Задача: прибыть в конечную точку маршрута за определённое время, причём обязательно всей командой. Кто первый – тот победил.

Понятно, что впереди цепочки туристов будет бежать самый шустрый и мотивированный. А замыкать её будет самый медленный, за которым будет следовать руководитель группы (вожатый), и всячески подгонять его. Это – нормальное интуитивное решение.

Результат: конечно, группа целиком придёт к цели со скоростью последнего мальчика. Над которым все будут издеваться, обзывать черепахой и подвергать остракизму, поскольку из-за него команда проиграла.

Конечно, нашему герою достанется от всех. Но не будем забывать, что перед ним будет предыдущий самый медленный мальчик, а перед ним следующий самый медленный… а за самым шустрым будет следовать менее шустрый… Не бывает такого, чтобы вся команда бежала ровно пачкой, и лишь один отставал.

Контринтуитивное решение по ТОС: ставим самого медленного мальчика не в конце, а в начале колонны! А что мы теряем? Задача – прийти в конечную точку всей командой. Не важно, как быстро прибежит первый, ему всё равно придётся ждать остальных.

Обратите внимание, в ТРИЗ такой приём называется поменять местами вход с выходом, или начало и конец.

В результате вся колонна пойдёт со скоростью самого медленного мальчика. Как минимум, он ускорится, хотя бы потому, что осознаёт ответственность. А почему он такой медленный?

И тут выясняется, что у него очень тяжёлый рюкзак. Мамочка собирала! И чего только там не напихано, вплоть до массы консервов и подушки!

Предлагаем 2 решения.

Первое – жёсткое. Если вы видели фильм «Мне бы в небо» (Up in the Air): в аналогичной истории герой просто выбрасывает всё лишнее. Заметим, что на языке ФСА это означает сворачивание.

Второе – помягче. Распределим между другими мальчиками его консервы и прочие лакомства. Съедим вместе, когда команда победит.

В нашем примере самый медленный мальчик – бутылочное горлышко. Главное ограничение, которое и создаёт производительность всей системы.

Что может быть бутылочным горлышком? Всё что угодно. Человек, станок, плохая система управления.

Вот пример из книги Элияху Голдратта «Критическая цепь». Представьте себе металлургический завод. Царит полный хаос, планы срываются, предприятие на грани безубыточности. Главная проблема: всё завалено готовой продукцией!

Приглашается команда консультантов, которые обследуют завод по традиционной, я бы сказал, интуитивной методе. И обнаруживают в производстве больше сотни бутылочных горлышек, которые и предлагается ликвидировать.

И тут появляется носитель ТОС, и говорит: нет, ребята! Бутылочное горлышко, как первопричина проблем, всегда одно! Следующее появится, когда мы его разошьём.

Вы, наверное, уже догадались, что дело оказалось не в производстве, а в управлении, точнее, в неправильных показателях. Каждый цех, естественно, имел свой КиПиАй, за выполнение которого начислялись премиальные. И гнал продукцию в хвост и в гриву, не сильно заботясь, кому она нужна.

Естественно, хэппи-энд: показатели заменили. Раньше показателем служили объёмы продукции, в результате чего производство работало на склад. По ТОС главным показателем стало время выполнения заказа от рынка. Тогда на складе ноль, денег много, покупатели и акционеры довольны!