Чтение онлайн

Еще один пример применения метода разработки нескольких вариантов для процесса уборки соломы и половы, спроектированного для сельского хозяйства. В то время еще не существовало программных продуктов описания бизнес-процессов, поэтому в отраслевых институтах работали художники, которые со слов технологов-разработчиков рисовали схемы процессов в виде структурированных рисунков (см. рис. 4.20). Представленная технологическая схема уборки соломы и половы состоит из следующих вариантов:

1. уборка цельной соломы;

2. уборка измельченной соломы;

3. уборка соломы с прессованием;

4. раздельная уборка половы и соломы.

Рис. 4.20. Применение метода разработки нескольких вариантов процесса уборки соломы и половы

В свою очередь варианты 1, 2 и 4 имеют несколько схем исполнения. В зависимости от погодных условий, наличия той или иной уборочной техники и других условий владелец процесса (ответственный за уборку соломы и половы), согласно технологическому регламенту, выбирает наиболее подходящий вариант и схему исполнения процесса. Спроектированный процесс обладает высокой маневренностью (сейчас это принято называть гибкостью). При этом формализованные правила регламента эффективны и исключают ошибки.

4.5.6. Метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса

Если схема описанного бизнес-процесса «как есть» получилась достаточно сложной, запутанной, содержащей много входов и выходов, можно с большой долей вероятности говорить о том, что процесс не оптимален. Причина этого в сложности управления и реализации такого процесса, что неизбежно ведет к ошибкам и несоответствиям. Применение описываемого метода направлено на упрощение процесса и, следовательно, на улучшение всех его показателей и повышение эффективности управления.

В предыдущей главе книги была рассмотрена разработка схемы окружения процесса, описывающая его входы, выходы, клиентов и поставщиков, которые были классифицированы на первичные и вторичные.

Суть метода уменьшения количества входов и выходов состоит в том, чтобы, построив схему окружения процесса «как есть», провести ее анализ на предмет избыточности входов и выходов. После этого нужно разработать новую схему окружения процесса «как надо», содержащую меньшее количество входов и выходов, связывающих процесс с клиентами и поставщиками (см. рис. 4.21). В первую очередь такой оптимизации должны быть подвергнуты первичные входы и выходы.

Рис. 4.21. Уменьшение входов и выходов бизнес-процесса

Уменьшить количество входов и выходов можно двумя путями:

• отказаться от тех из них, которые не добавляют ценности результату или не имеют ценности для клиента;

• сгруппировать их в «пакеты».

Примером пакета является комплект (пакет) документов, который получает клиент процесса «Выполнение запроса потребителя» от компании. Этот же бизнес-процесс можно организовать и другим (неоптимальным) способом, при котором клиент будет получать отдельные документы в разное время от различных сотрудников компании и в разных местах.

Пример оптимизации процесса на основе уменьшения выходов для внешнего клиента

В некоторой кампании бизнес-процесс «Выполнение запроса клиента» осуществлялся следующим образом:

• клиент приходил в отдел продаж, формулировал заказ и получал от менеджера по продажам соответствующие документы;

• клиент обращался с полученными документами в бухгалтерию, где на них ставились печать и подпись; клиент в соответствии с документами оплачивал заказ в кассе и получал документ с подтверждением оплаты;

• клиент предоставлял полученный в кассе документ об оплате менеджеру по продажам, который инициировал процесс сбора заказа на складе и выдавал клиенту в подтверждение этого еще один документ — разрешение;

• клиент предъявлял разрешение на получение заказа на складе, ожидал, пока заказ будет сформирован, и получал его.

Схема окружения процесса представлена на рис. 4.22.

Так как территория компании была большой, клиенту в общей сложности приходилось пройти путь до 500 метров. В сочетании с большой длительностью процесса при такой его организации удовлетворенность клиента оказывалась не высокой.

Возможна была и другая схема этого процесса, при которой большинство перечисленных действий мог выполнить менеджер по продажам. Клиент получал бы пакет документов вместе с заказом. Безусловно, вторая схема более предпочтительна с точки зрения удовлетворенности клиента.

Рис. 4.22. Пример оптимизации процесса на основе метода уменьшения выходов для внешнего клиента

Пример оптимизации процесса на основе уменьшения выходов для внутреннего клиента

Рассматриваемый метод также актуален и для процессов, чьи результаты потребляют внутренние потребители — структурные подразделения компании. Следующий пример демонстрирует именно такую ситуацию (см. рис. 4.23).

В компании бизнес-процесс «Формирование поставок на торговые точки» осуществлялся следующим образом:

• ежедневно отдел распределения формировал заявки на отгрузку на следующий день;

• заявки, содержащие информацию о номенклатуре и количестве товара для каждой торговой точки, передавались на склад;

• склад, в соответствии с заявками, формировал поставки для каждой торговой точки — коробки с товаром и товаросопроводительные документы;

• отдел доставки формировал путевой лист, согласно которому водитель развозил товар по торговым точкам, расположенным по его маршруту;

• утром в день доставки водитель получал в отделе доставки путевой лист, после чего самостоятельно на складе собирал все предназначенные для него поставки.

Рис. 4.23. Пример оптимизации процесса на основе метода уменьшения выходов для внутреннего клиента

В данном случае водитель являлся внутренним клиентом рассматриваемого процесса и получал два выхода от двух разных подразделений компании. Первый — путевой лист в отделе доставки, второй — не сгруппированные поставки для торговых точек на складе.

Последовательность сбора поставок складом была произвольная, она не имела привязки к доставке. Поэтому часто возникали ситуации, когда водителям приходилось длительное время ждать окончания формирования необходимых им поставок.

В ходе анализа и оптимизации этого бизнес-процесса был применен метод уменьшения выходов путем группировки их в пакеты. Была разработана новая схема бизнес-процесса «как надо», которая уменьшила время ожидания водителей. Достигнуто это было за счет того, что склад стал получать информацию, как от отдела распределения, так и от отдела доставки, и группировать поставки по маршрутам. Водитель при этом получал уже сгруппированные поставки и путевой лист. В случае если склад не успевал сформировать какие-либо поставки, то в целом простаивало меньшее количество водителей, чем ранее.