Чтение онлайн

7.2.4. Сроки проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры

Одной из причин неудач проектов оптимизации процессов и оргструктуры в российских компаниях является недооценка сроков выполнения работ и разработка нереального календарного план-графика проекта.

Табл. 7.2. Календарный план-график типового проекта по оптимизации

Обобщение успешного опыта проведения подобных работ показало, что для различных компаний общая длительность проекта лежит в диапазоне от 4 до 12 месяцев. В табл. 7.2 приведен календарный план-график типового проекта с наибольшей длительностью — 12 месяцев, что имеет место для больших предприятий. При реализации проекта в малых компаниях его продолжительность может быть снижена до 4–5 месяцев. При этом срок реализации каждого этапа уменьшается примерно пропорционально общей длительности проекта.

Для больших компаний численностью больше 1000 человек комплексный проект по оптимизации может занимать до года и даже более. Для компаний меньшего размера, численность которых не превосходит 300–400 человек, длительность проекта составляет четыре-пять месяцев.

На рис. 7.3. показана временная взаимосвязь выполнения этапов проекта оптимизации в виде диаграммы Ганта.

Различие в сроках реализации проекта для компаний различного размера определяется двумя факторами:

Первый из них состоит в том, что в меньших по размеру компаниях всегда найдутся руководители или специалисты, хорошо знающие специфику многих бизнес-процессов. Они смогут рассказать о том, как протекает процесс от начала до конца, и при их участии становится возможными более быстрое описание и оптимизация деятельности.

Второй фактор связан с тем, что в небольших по размеру компаниях высшее руководство, как правило, отлично разбирается в специфике процессов и может спокойно взять на себя ответственность за принятие тех или иных решений по оптимизации бизнес-процессов без организации долгого согласования по нижестоящим уровням управления.

Рис. 7.3. Диаграмма Ганта проекта по совершенствованию процессов и оргструктуры

В больших предприятиях дело обстоит иначе. В них трудно и даже невозможно найти сотрудников, которые знают все бизнес-процессы целиком. Поэтому при описании бизнес-процессов приходится общаться со многими экспертами, работающими в различных подразделениях компании и задействованными в описываемых процессах. После этого результаты общения с экспертами нужно интегрировать вместе для составления единой схемы бизнес-процесса. При этом полученная от нескольких экспертов информация частично не стыкуется. Это вынуждает заниматься уточнением, в результате чего появляется много обратных связей, требующих значительного временного ресурса.

В больших компаниях к тому же высшее руководство не возьмет на себя сразу ответственность за принятие решений по оптимизации бизнес-процессов, потому что процессы большие, сложные и руководители об их структуре имеют всего лишь поверхностное представление. В этих случаях используется механизм согласования с привлечением специалистов нижнего уровня иерархии. Таких специалистов бывает много и процесс согласования и выработки единого мнения значительно растягивается по срокам.

7.2.5. План проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры

Еще одним недостатком планирования проектов оптимизации бизнес-процессов в российских компаниях является слабая проработка и формализация плана проекта. Для того чтобы проект был успешен, разработке плана рекомендуется уделить нужное количество времени и внимания.

Типовой план проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры состоит из следующих разделов:

• Цели проекта;

• Результаты проекта;

• Состав рабочей группы проекта;

• Календарный план-график проекта;

• Бюджет проекта;

• Приложение 1. Календарный план-график в виде диаграммы Ганта;

• Приложение 2. Листы согласований участия сотрудников в проекте.

В первом разделе плана описываются цели, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта.

Нужно отметить, что проекты по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры являются открытыми. Открытый проект — это проект, в котором в самом начале невозможно точно сформулировать цели и точно спланировать технологию их достижения. Поэтому открытые проекты приходится планировать по этапам. На первом этапе цели проекта могут быть общими. Чем ближе проектная группа приближается к завершению проекта, тем больше неопределенностей снимается и точнее конкретизируются цели.

Второй раздел плана содержит описание результатов, которые представляют собой количественные характеристики, либо критерии, по которым оценивается достижение целей. Поэтому, если результаты проекта не достигнуты, цели также считаются недостигнутыми. Часто при формулировании целей и результатов проекта совершается типичная ошибка, когда формулируются достаточно «заоблачные» цели, достижению которых проект способствует частично, но которые не являются истинными целями проекта.

Например, в одной компании в плане проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры была сформулирована следующая цель «Увеличение рыночной стоимости акционерного общества в два раза». У менеджера проекта спросили: «Вы понимаете, что если такая цель прописана в плане проекта, то пока она достигнута не будет, проект будет считаться незавершенным?» Менеджер проекта задумался, после чего принял решение указать в плане более реальные цели, достижение которых ожидалось именно от этого проекта. По степени достижения целей будет признаваться успешность проекта.

Поэтому при планировании проекта по оптимизации нужно конкретно сформулировать, что планируется достичь, не более и не менее. При разработке плана нужно придерживаться следующего правила — целей должно быть немного. Чем больше целей запланировано, тем труднее их достичь. Рекомендуется для проектов подобного типа формулировать не более трех основных целей.

В третьем разделе плана описывается состав рабочей группы с указанием ролей и должностей участников проекта. Этапу формирования группы нужно уделить особое внимание. Предварительно нужно определить компетенции сотрудников, привлекаемых для реализации проектных работ. При подборе нужно оценить их мотивацию к участию в проекте и достижению запланированных результатов. Также нужно согласовать их участие с руководителями функциональных подразделений, вплоть до указания величины их загрузки в проекте.

В четвертом разделе приводится календарный план-график реализации проекта. В графике указываются детальные мероприятия, а также их результаты, на основе которых будет приниматься решение о выполнении работ. В план-графике указываются сроки начала и окончания мероприятий, исполнители и ответственные. При этом должно быть соблюдено следующее правило — по каждому мероприятию может быть несколько исполнителей и только один ответственный.

Пятый раздел плана описывает бюджет проекта, в который включаются величина мотивационного фонда проектной группы, затраты на обучение и техническое обеспечение проекта, а также прочие затраты, необходимые для выполнения проектных работ.

В результате разработки этих пяти разделов получается полная картина по проекту, дающая ответы на следующие вопросы:

• какие цели и результаты нужно достичь и что должно быть на выходе проекта?

• что нужно сделать для достижения целей?

• кто за это отвечает и кто выполняет?

• сколько это стоит?

После получения ответов на эти вопросы нужно провести оценку того, насколько цели проекта оправдывают усилия и финансовые затраты на его выполнение. Затем принимается окончательное решение о начале проектных работ. К плану проекта рекомендуется разработать два приложения, составляющие VI и VII разделы.