Чтение онлайн

В том же годовом отчете LVMH объяснил различные причины устойчивого роста: а именно, новую стратегию в позиционировании компании как «синонимичной инновациям и экспертным знаниям в области косметических продуктов» [45] . В отчете приводились примеры, иллюстрирующие эффективность стратегии, и упоминалось про «эксклюзивные соглашения с рядом ведущих брендов парфюмерии и косметики, а также с линиями продуктов по уходу за кожей, которые приносят реальную пользу. Другим фактором устойчивого роста стало развитие инновационных услуг. Sephora укрепила свои партнерские отношения с ведущими брендами парфюмерии и косметики, а также политику в отношении первичных медиа и политику продвижения, продолжая при этом развивать несколько производственных линий под собственным брендом, сочетающих креативность, качество и привлекательные цены [46] .

Получив больше средств и воодушевившись ошеломительным успехом Sephora Collection и StriVectin-SD, в 2005 году Sephora запустила свою линию уходовой косметики со средствами по доступной цене – от 3 до 25 долларов, – куда входило все: от масок и клинзеров и заканчивая сыворотками и ночными кремами. Для сравнения: стоимость средств некоторых уходовых линий может превышать 500 долларов за баночку увлажняющего крема (Cr`eme de le Mer от Le Mer стоит 510 долларов).

Предоставление клиентам демократичных вариантов оказалось как выгодным шагом, так и долгоиграющей стратегией. Разместив в магазине люксовых брендов более доступную альтернативу, Sephora, по сути, могла бы взрастить целое поколение молодых покупателей, привыкших видеть соседствующую с брендами класса люкс косметику Sephora Collection. Леви и его команда играли на перспективу.

В том же году Sephora развернула дополнительные услуги – укладка, коррекция бровей, ногтевой сервис и мастер-классы по мейкапу – прямо в магазине. Она также продолжала расширять сеть в Европе, купив парфюмерную сеть Empik в Польше и установив партнерские отношения с российской розничной сетью L’Etoile. Компания вышла и на китайский рынок в рамках совместного проекта с Shanghai Jahwa United. К концу 2005 года Sephora открыла три магазина в Шанхае. К началу 2006 года она стала единственной парфюмерной розничной сетью, присутствовавшей на трех континентах, ее прибыльность росла во всех направлениях. Согласно годовому отчету LVMH за 2006 год, во многом благодаря росту доходов, расширению и прибыльности «Sephora перевыполнила задачи по обе стороны Атлантики». В этом же отчете официально объявлялось об открытии первого магазина Sephora на Ближнем Востоке. Всего за один год Sephora выросла из 521 магазина по всему миру до 621. Расширение сети сопровождалось масштабной реконструкцией старых бутиков. Но, пожалуй, одним из самых интересных ходов стало неожиданное партнерство с американской розничной сетью JCPenney.

JCPenney «не кричит» о люксовых товарах и даже не продает эксклюзивные бренды LVMH. Когда люди думают о JCPenney, им скорее на ум приходит уцененный товар, нежели брендовый (здесь игра слов). Это магазин, в котором наши мамы покупали полотенца, праздничные пижамы, плохо сидящие кардиганы и удобную обувь для работы. Так звучит не просто мнение излишне претенциозного и критичного писателя. JCPenney прекрасно знали о своих стареющих покупателях и безвкусном имидже. В 2004 году сеть наняла нового главного исполнительного директора Майрона Э. «Майка» Ульмана III, который намеревался изменить имидж магазина и предложил включить в ассортимент более дорогие бренды, чтобы привлечь молодое поколение (и чтобы посетители делали покупки, а не просто слонялись по торговому залу). В рамках работы над имиджем JCPenney объявили о своем партнерстве с Sephora в апреле 2006 года.

В то время JCPenney владело более чем 1000 магазинов в США (сейчас их примерно 1100), немаленький рынок, так что сотрудничество было выгодным для Sephora. Благодаря партнерству Sephora могла расширить свое воздействие и охватить более широкую аудиторию за пределами городских районов и крупных торговых центров. В соответствии с соглашением, каждый магазин Sephora должен был быть расположен на видном месте в центре универмага, а также использовать те же витрины с задней подсветкой и пробники средств, которые представлены в отдельных магазинах Sephora. Кроме того, в каждом бутике должны были работать консультанты, прошедшие обучение в качестве сотрудников Sephora. Это был уникальный и неопробованный в то время подход [47] .

Сегодня мы воспринимаем концепцию «магазин в магазине» и «всплывающее окно» как нечто само собой разумеющееся, ставшее популярным за последнее десятилетие. Мы совершенно точно ожидаем увидеть Starbucks почти везде – в компании Target, продуктовых магазинах и даже в Macy’s. Продуктовые магазины и правда были первыми, кто решился запустить подобную концепцию («магазин в магазине»), открыв отдельные аптеки в своих зданиях. Но идея вышла за пределы простого внедрения аптек или кофеен в магазины розничных сетей во многом благодаря успеху Sephora в JCPenney. В 2013 году в сети Best Buys по всей стране открылись «островки» Samsung Experience.

В 2018 году сеть универмагов Nordstrom объявила о начале сотрудничества с сетью розничных магазинов одежды и мебели, созданных в стилистике бохо-шик, Anthropologie – теперь отдел товаров Anthropologie будет расположен в универмагах Nordstrom по всей стране. Модель «магазин в магазине» используют и в Macy’s, чтобы привлечь клиентов другой возрастной категории: во многих универмагах размещены магазины спортивной обуви Finish Line, Sunglass Huts и кафе Starbucks.

По словам вице-президента по консультациям в розничной торговле и сопровождению сделок в CBRE Group Кевина Маршалла, модель «магазин в магазине» может быть «беспроигрышной» как для розничной сети, так и для арендатора. JCPenney она дала возможность «усовершенствовать опыт и привлечь покупателей, которые стремятся узнать больше о конкретном продукте или бренде» [48] . Для арендатора же компания Sephora предлагает «лучшее чем отдельный магазин, местоположение с минимальным риском, низкими накладными расходами и минимальными затратами на запуск. Это может быть сравнительно простым и эффективным способом в одночасье получить доступ к элитной недвижимости, продвигать новую продукцию и экспериментировать с маркетинговыми стратегиями» [49] . Дэвид Сулитеану, в то время глава Sephora America, утверждал, что корпорация стала сотрудничать с JCPenney, поскольку «их фокус на предоставлении соответствующих товаров покупателям совпадает с нашими целями. К ним относятся и самые юные женщины Америки – рынок, на котором у JCPenney значимая и быстрорастущая роль» [50] .

Открыв 60 магазинов в универмагах JCPenney по всей стране, Sephora быстро получила шанс расширить охват целевой аудитории. В сущности, как и JCPenney, поскольку к ним пришла более молодая аудитория покупателей, которые, как правило, не посещали универмаги. По мнению директора Boston Retail Partners Кена Морриса, появился «отличный способ расширить клиентскую базу и привлечь больше клиентов» [51] . Сегодня Sephora представлена в почти 650 универмагах JCPenney по всей стране. Помимо физического присутствия, товары бренда эксклюзивно продаются на сайте JCPenney.

К концу 2006 года Sephora, казалось бы, была везде – в торговых центрах, престижных торговых районах по всему миру и даже там, где мы меньше всего ожидали ее увидеть – в JCPenney. Sephora распространялась по всему миру. Даже в Испании, где все начиналось очень медленно, рост выражался в двузначных цифрах. Помимо своего физического присутствия по всему миру Sephora сосредоточила усилия на освоении онлайн-пространства – компания, среди прочего, разработала сайт Sephora.fr для рынка во Франции. Американский сайт бренда sephora.com тоже значительно развился.

Однако компании по-прежнему не было в Великобритании – вплоть до сегодняшнего дня Sephora нет в Соединенном Королевстве. В статье под смелым заголовком Sephora Sadly Won’t Be Coming to the UK After All («Sephora, к сожалению, так и не откроется в Великобритании») для журнала Grazia бьюти-редактор Кэти Россински, узнав о том, что ходят слухи об открытии магазина бренда в лондонском торговом центре Westfield и что действительно это только слух, успокаивает растерянных британских покупателей. Она пишет: «Жаль, что у нас не будет доступа к маскам для лица, помадам и тональным основам в ближайшее время – слухи не подтвердились» [52] . Sephora, в свою очередь, отмалчивалась, почему не открывают магазины или не запускают сайт для британских потребителей, и не давала никаких комментариев журналистам. Тем не менее подобная ситуация не отпугнула британских поклонников бренда. Некоторые бьюти-блогеры подсказывали приверженцам Sephora, как приобретать продукты: можно было покупать продукцию на американском сайте и платить крупную сумму за доставку.

Однако в июле 2018 года Sephora объявила, что больше не будет поставлять товары в Великобританию. В статье Sephora is No Longer Shipping to the UK («Sephora больше не поставляет товары в Великобританию») для журнала Cosmopolitan журналист Лора Капон оплакивала печальные новости: «Сегодня худший день, просто наихудший. Вся надежда исчезла, счастье потеряно, потому что сегодня день, когда британцы больше не смогут заказывать продукцию Sephora с американского сайта» [53] . Вместо этого покупателей из Великобритании и Нидерландов перенаправили на французский сайт компании, на котором, по словам Капон, «не представлено и половины брендов американского аналога». Она закончила свою статью словами: «В мире красоты настал мрачный день» [54] . Без преувеличения, все говорит о том, что бренд привлекает первоочередное внимание даже там, где он не представлен. Репутация компании опережает ее, и даже те, кто не может совершать покупки в магазинах или онлайн, хотят их делать. Так происходит во многом благодаря последовательной стратегии: привлечь клиента и заставлять его возвращаться снова и снова, или, как в случае с Великобританией, заставлять потребителя просить прийти к нему в страну.