Чтение онлайн

Примеры случайных отклонений. Случайные отклонения – это так называемые «несчастные случаи», на предмет которых аудитором может быть составлен отчет, но которые не требуют проведения повторного аудита.

Чертеж не был проверен, потому что его просто проглядели (единичный случай). Один из результатов испытания не записан. Чертежи принципиально не проверялись из-за отсутствия инструкций или руководств (систематическая вроде бы ошибка, но не проверяемого сотрудника, при появлении инструкций несоответствие устранится). Руководства по проверке чертежей, правда, имеются, но их просто не придерживаются.

Составление отчета. После проведения проверки на месте аудитор готовит отчет, в котором должен представить:

• участников аудита;

• описание отклонений;

• оценку отклонений;

• в случае необходимости дать предложение по корректировочным мероприятиям;

• в случае необходимости привести рекомендации по срокам следующего аудита.

Разделы «описание отклонений» и «оценка отклонений» могут быть приведены в сокращенной форме. В этом случае приложениями к отчету служат: контрольный перечень («вопросник»); протоколы аудита; перечень отклонений.

Поставщик должен разработать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры планирования и проведения внутренних проверок качества с целью проверки соответствия деятельности в области качества и связанных с ней результатов запланированным мероприятиям и определения эффективности системы качества.

Внутренние проверки качества следует планировать на основе состояния и важности различных видов деятельности, которые предстоит проверить. Они должны осуществляться персоналом, не несущим непосредственную ответственность за проверяемую деятельность.

Результаты проверок должны протоколироваться и доводиться до сведения персонала, ответственного за проверенный участок работы. Руководящие работники, отвечающие за этот участок, должны своевременно осуществлять корректирующие действия по недостаткам, выявленным в процессе проверки.

Реализация концепции постоянного повышения качества связана с доработками действующих на предприятиях систем качества.

В табл. 7.2 представлена программа работ по доработке систем качества в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9000. Как следует из приведенной программы работ, одним из ключевых моментов является аудит текущего состояния систем качества (СК).

Таблица 7.2

В настоящее время в России распространено большое число зарубежных анкет (вопросников, методик, положений и т. д.) по оценке СК предприятия. Многие из них содержат 250 и более вопросов. Все эти материалы построены по одному принципу: требования излагаются строго по тексту международных стандартов ИСО 9000 – ИСО 9004 и на их основе формулируются вопросы. Ответы на эти вопросы являются исходными данными для анализа действующей на предприятии системы. Этот принцип оправдан в случае:

• сертификации СК;

• проведения внутреннего аудита действующей сертифицированной СК;

• подтверждения действия СК органом по сертификации;

• проверки готовности разработанной и функционирующей в соответствии с требованиями МС ИСО 900 °CК к сертификации.

К сожалению, большинство отечественных предприятий, несмотря на значительный накопленный потенциал в области обеспечения качества, сталкиваются с рядом типичных проблем, затрудняющих применение зарубежных методик, ориентированных на другую производственную среду, иной опыт и менталитет. Для компетентного и оперативного анализа условий и доработки СК предприятия может быть предложена методика анализа (аудита), основанная на знании: отечественной специфики; требований стандартов ИСО 9000; тенденций развития требований к системам качества (табл. 7.3).

Таблица 7.3

* Правило «5S»: чистота, порядок, опрятность (аккуратность), справедливость (вежливость), дисциплина.

После аудита деятельности предприятий в соответствии с приведенной методикой эта же группа специалистов с предприятия с помощью консультантов проводит ранжирование выявленных несоответствий на критические; значительные; малозначительные.

Затем производится проработка путем устранения критических и значительных несоответствий (например с помощью схемы Исикавы), определение спектра необходимых мероприятий, ориентированных сроков их выполнения.

Результаты анализа (например с помощью диаграммы Паре-то) передаются руководству предприятия. Анализируется также организационная структура предприятия с точки зрения наличия необходимых подразделений. Все выводы принимаются коллегиально, кандидатуры (в том числе зарубежные) оказывают только методическую помощь.

В том случае, если после первоначального знакомства с предприятиями консультанты приходят к выводу, что система качества в основном удовлетворяет требованиям ИСО 9000, но есть ряд недостатков, экспресс-анализ СК может быть заменен более продолжительным диагностическим аудитом по методике проведения предсертификационного аудита. После реализации программы работ по устранению выявленных несоответствий проводится заключительный аудит СК консалтинговой организацией или предварительный сертификационный аудит органом по сертификации.

Вознаграждение, основанное на результате деятельности, означает оплату труда служащих на основе некоторого критерия работы вместо оплаты за время, проведенное на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением и премией, которую он получает. Если премии начисляются, только лишь основываясь на выслуге лет или наименовании должности, служащие вероятнее всего будут снижать свои усилия.

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

индивидуальный стимул:

оплата напрямую связана с выполнением индивидуальной цели;

единовременные выплаты:

разовое вознаграждение базируется на индивидуальных достижениях;

участие в прибылях:

единообразные выплаты всем или большинству служащих базируются на величине дохода организации;

участие в прибылях:

вознаграждение разделяют между служащими эквивалентно принесенной прибыли в подразделение или организацию;

стимулирование малых групп:

разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенных целей

Руководство должно определять ориентиры для политики поощрений перед тем, как выбрать критерии, определяющие, как и кого награждать. Можно предложить семь поощрительных стратегий. Выбор и применение стратегии вознаграждения зависит от конкретной специфики деятельности предприятия, и ответственность за принятие политики поощрений полностью лежит на руководстве, поскольку она (политика) будет одним из ориентиров, определяющих поведение сотрудников.