Чтение онлайн

Вот пример использования метода отделения себя от неудачи - и его возможных последствий. Я был приглашен в одну компанию в качестве матричного менеджера. Я знал, что был нанят, чтобы либо решить проблему, либо умереть медленной мучительной смертью. Директор по материалам, который нанял меня, пытался отделить себя от проблемы, оказавшейся для него слишком большой. Я сделал все что мог, чтобы справиться с ситуацией, но директор и его персонал никак не реагировали на мои предложения и вообще не участвовали в работе. Другой директор, с которым я был тоже связан, заметил мои усилия и - жест, с которым я не сталкивался ни раньше, ни позже включил решение вопросов поставки материалов в свою программу, забрав эту зону ответственности у директора по материалам. И он отдал все функции мне! Директор по материалам забыл одну вещь - слишком большая дистанция демонстрирует отсутствие вашей заинтересованности в решении проблемы. Тактика отделения себя от неудачи может сыграть с вами злую шутку, если вы будете применять ее неосмотрительно.

Я взял на себя проблемы поставки материалов в рамках большой программы. Ситуация оказалась весьма запущенной - ее не "разгребали" уже несколько лет. Нехватка материалов приводила к ежедневным простоям производства. Я обязал менеджера по текущему контролю за расходованием материалов взять на себя ответственность за обеспечение производственных линий всем необходимым сырьем и материалами. Это было совершенно невозможно, я знал, что убиваю его, давая такое поручение, но был вынужден сделать это, так как получал в результате как минимум шесть месяцев для решения приоритетных задач по наведению порядка в договорах о закупках материалов и отладке всей системы функционирования этого подразделения. Мне нужен был человек, который будет отвечать за видимую сторону проблемы - и я выбрал одного из тех, кто довел ситуацию до такого состояния. Если бы директор программы или кто-то из высшего руководства связал меня со сбоями на производстве, они уничтожили бы меня раньше, чем я сумел бы решить проблему принципиально. Человек, которого я выбрал для жертвоприношения, взялся за дело и приложил все усилия, чтобы обес- печить процесс. Он дал мне время, но его карьера в компании была закончена - я уже никогда не смог бы дать ему другое ответственное поручение. Я решил все проблемы и оказался героем, но тот сотрудник стал жертвой. Вы скажете, жестоко? Начальство могло бы уволить его гораздо раньше, вместе с прежним директором по материалам, но они предоставили это мне. Я дал ему работу и вместо того, чтобы просто уво- лить, использовал его во благо организации и самому себе. Он-сохранил рабочее место и впоследствии ушел на пенсию из этой компании.

Почему он оказался в уязвимом положении? Когда какая-то часть проекта выходит из-под контроля, руководство начинает искать того, кто будет виноват во всех неудачах. В данном конкретном случае тот человек взял на себя вину за все те провалы, которые не на кого было списать. Кто бы ни попытался решить эту нерешаемую часть задачи, он был бы уничтожен, и я подставил под удар данного человека вместо себя. Конечно, мне это было неприятно, но он являлся частью общей проблемы. С моей точки зрения, жертвой должен был стать или он,

ИЛИЯ.

Отделение себя от неудачи - весьма эффективное орудие, с помощью которого можно получить дополнительное время, чтобы найти другую работу или решить проблему. Оно может сыграть с вами злую шутку, как с моим прежним боссом, - полагаю, назначая меня матричным менеджером, он рассчитывал подвинуться вверх по служебной лестнице, а меня принести в жертву, но ему это не удалось. Отделение от неудачи мо- жет сохранить вам жизнь, если вы столкнетесь с ситуацией, в которой вы предназначены на убой. Защита на случай поражения

Когда мы обращаемся друг к другу за советом, мы

уменьшаем количество своих врагов.

Халиль Гибран (1883-1931)

В официальных кругах существует термин "содействующая небрежность". В больших корпорациях часто говорят о защите на случай поражения. Это означает, что чем больше поддерживающих ваше решение людей вам удастся найти заранее, тем меньше будет сила удара в случае, если дело пойдет плохо. На практике, в особенности если вы занимаете пока не слишком высокое место в иерархии, это значит, что необходимо заручиться одобрением босса, прежде чем предпринимать рискованное действие.

Звучит легко? Никоим образом! Заставить Мастера корпоративной политики согласиться на рискованное предприятие почти невозможно - такие люди не бывают дураками. Они знают, что если выразят согласие на что-то, а дело пойдет плохо, их руководство придет к выводу, что они допустили ошибку, а Ма-. стера корпоративной политики не допускают ошибок - это должен сделать кто-то другой. Они постараются отправить вас без явного их одобрения и предоставить вам сделать все самостоятельно. Если все сложится хорошо, они получат всю славу. Если плохо - они возглавят тех, кто придет вас повесить.

Как с этим бороться? Вы можете каждый раз просить указаний. Если вы их не получаете, просто ждите и снова спрашивайте, что делать. Записывайте все эти разговоры. Вы в состоянии ждать дольше, чем ваш начальник, потому что он - босс и ему отвечать за выполнение работы. Если дело провалится и он начнет расследование - чтобы кого-нибудь наказать за это, - вы сможете доказать, что старались получить его резолюцию, и ваш босс ничего против вас предпринять не сможет. Переждите, работа никуда не денется. Ничего страшного, если вы дадите знать всем окружающим, что пытаетесь получить решение начальника и его прямые указания, но вам это никак не удается. Чем больше людей будут знать о существовании проблемы, тем скорее будет принято решение.

Защита на случай поражения является надежным средством изоляции себя от последствий провала. Фразы вроде "Если мне не встретятся никакие препятствия", или "Если все пойдет, как задумано", или "Если такой-то и такой-то выполнят все, что обещают" смягчают любое падение, поскольку ваши обязательства были изначально поставлены в зависимость от целого ряда параметров, в области которых произошел сбой. Убедитесь, что включили в такой список условий как можно больше предположений о стечении обстоятельств. Чем больше вы укажете условий, тем больше оправданий будет у вас в случае провала.

Еще одному тактическому приему я научился, когда служил в армии: "Если босс не сказал мне не делать этого, значит, он одобряет мои действия". Это аксиома. Если вы сказали своему начальнику, что собираетесь сделать то-то и то-то, а он промолчал, считайте, что получили его одобрение. Таким образом, я выработал привычку сообщать своему начальнику о каждом спорном действии, которое я собирался предпринять. Обычно он не до конца понимал мои намерения или причины того, зачем я ему об этом говорю. Я тщательно записывал все эти разговоры в своем дневнике, и если дело поворачивалось плохой стороной, я напоминал боссу, что он дал мне молчаливое одобрение данного действия. Трудно отрицать факт, если вам сообщают о нем во всех подробностях с точной датой и временем разговора и показывают соответствующую запись

Изобилие маскировок

Я всегда разделяю людей на две группы, на тех, кто живет,

основываясь на заведомой лжи, и тех, кто живет своими

убеждениями, ложными, но кажущимися им правдой.

Кристофер Хэмптон (р. 1946)

Когда вы видите набор цифр, в особенности если это компьютерная распечатка, вы склонны верить этому, не правда ли? Я - не слишком. Компьютер хорош лишь настолько, насколько хороши данные, которые в него введены, а делают это люди, а среди них и Мастера корпоративной политики, а они лгут. Как я уже упоминал, Мастера корпоративной политики часто лгут, и для этого используют в том числе и компьютеры.

И что же стоит за маскировкой в виде цифр? Цифровая маскировка - это ситуация, когда вы обрушиваете на голову своего начальника такое количество цифр и данных, что он вынужден уступить вам. Это не значит, что он понял все эти цифры, - системы расчетов сегодня настолько сложны, что даже специалисты не сразу разбираются в подобного рода информации, - он просто доверяет тому, что вы ему говорите. Цифры не лгут, не правда ли? Неправда! Говорят еще и так: "Цифры не лгут, вот только пользуются ими лгуны". И это правда, но большинство боссов не знают об этом. Многие пронырливые Мастера корпоративной политики используют компьютер, чтобы замаскировать свои промахи и недочеты в работе и за счет этого выиграть время. Когда их схватят за руку, они всегда свалят вину на компьютер