Чтение онлайн

Я многократно наблюдал, как менеджеры морили своих подчиненных до смерти, потому что не знали, что делать. Я уверен, что вы тоже сталкивались с такими ситуациями, когда на место руководителя ставили какого-нибудь кретина лишь потому, что он знаком с главным боссом - а не потому, что знает что-нибудь о работе. У него оказывался в подчинении хороший специалист, который делал все возможное, чтобы компенсировать полную некомпетентность своего босса, и мог бы продолжать в том же духе, но новому боссу "хотелось съесть кого-нибудь на обед", а при этом он не считался с тем, кто и на каких местах нужен для обеспечения работ. В итоге образовывались провалы в деятельности всего подразделения, и тот, кто тащил на себе всю работу, оказывался виноват в этом. Причем, как правило, новый человек получал возможность набрать необходимый персонал.

Как вы можете защищаться против этой тактики? Существует только один способ защиты, и я называю его Правило № 1, с которым вы познакомились в самом начале книги (см. главу 1). Это правило требует, чтобы вы были одним из людей босса. В обоих описанных случаях я не был человеком босса. В одном случае я думал, что это не имеет значения, а в другом мое руководство отправилось в ссылку, и я остался с новыми начальниками, которым я был не нужен. Это непререкаемая истина: надо быть одним из людей босса, если вы хотите делать карьеру.

Как можно защищаться, если вы не являетесь одним из людей босса? Не знаю, что и ответить на этот вопрос. Вспомните все, о чем я только что рассказал, - я лично ничего не смог добиться. Меня дважды сбрасывали на землю с помощью этой тактики, причем только потому, что я не был одним из людей босса. Оглядываясь назад, я жалею только о том, что не попытался прыгнуть выше на один или два уровня. Используя этот прием, вы, может быть, сумеете получить доступ к большому начальнику, с учетом того, в каком отношении ваш новый босс находится к высшим руководителям, - нужно обращаться именно к тому, кто поставил вам нового босса. Он может быть одним из приближенных короля или тем, кого этот господин король собирается вскоре прикончить, а может быть нейтральной фигурой из организации большого начальника. Если он один из людей босса, попытки сблизиться с ним будут означать то же самое, что душ в нацистских концлагерях. Если он прислан на эту должность, чтобы быть впоследствии уничтоженным, самое разумное попытаться присоединиться к большому начальнику и стать членом его команды, а значит, помочь ему съесть этого нового босса. Если он нейтральный человек из организации босса, существуют два возможных варианта развития событий, если вы попытаетесь приблизиться к нему.

Результат № 1: Большой босс выслушает, как вы описываете последствия неукомплектованности вашего штата, и даст вам дополнительных людей, но оставит вас работать на того же нового босса. Это как принятие анальгина против зубной боли - дает только временное облегчение. Возможно, вы на короткое время оттянете свою кончину, но это еще больше оттолкнет от вас нового босса. Итог один - эшафот.

Результат № 2: Большой босс выслушает вас, потому что вы пришли вооруженным до зубов всеми документами и данными, описывающими последствия ситуации и доказательствами некомпетентности нового начальника, а также всего того, что у вас на него есть. Вы должны идти с настроем на смертельную схватку. Вы можете получить дополнительных людей и черную метку на вашего нового босса, а не исключено, что и быстрое его устранение с должности.

Другой возможный результат подпрыгивания до уровня большого босса может заключаться в том, что он сам передвинет вас в безопасную зону, чтобы вы не решили прыгать еще выше и давать руководству материал на него. Будьте крайне осторожны, используя этот прием, поскольку его отдача может оказаться сокрушительной. С другой стороны, если ваш босс решил уморить вас или применить по отношению к вам другую подобную тактику из числа описанных в этой книге, все равно ваша смерть - это только вопрос времени.

Заполнить штат своего подчиненного тупицами

Обобщать - значит быть тупицей. Расчленять - единственный

признак достоинства. Общие знания - это знания, которыми

обладают тупицы.

Уильям Блейк (1757-1827)

Лозунг Мастера корпоративной политики: "Если ты решил, что придется обеспечить его штатом, убедись, что он состоит из тупиц". Если не можешь заморить его голодом, удостоверься, что вся пища, которую он получит, будет лишена питательных веществ. Подчиненный, оказавшийся на дороге Мастера корпоративной политики, ничего не сможет добиться, если его снабдят ни на что не годным персоналом. Представьте себе: обычные электрические лампочки бывают от 40 до 120 Ватт - сравним это с коэффициентом умственного развития (IQ), а также количеством энергии, честолюбия и результативностью. Люди обычно относятся к категории более или менее средних во всех этих отношениях. Но если вас хотят уничтожить, вам вверят штат из тех, кто будет иметь напряжение в 0,5 Ватта, и можете делать с ними все, что захотите. Это случилось и со мной. Я видел надвигающуюся тучу, протестовал как сумасшедший, но получил полный комплект полуваттных сотрудников. Мой босс тогда был намного сообразительнее меня, он решил, что мне в обеспечении поставок 5 потребуется техническая помощь и что мне следует нанять [ выпускника технического института, а не проверенного профессионала с двадцатилетним стажем, который мог немедленно взяться за дело и оказать реальную помощь. Мой босс сказал мне, что я смогу отлично всему обучить молодого человека и воспитать из него того закупщика, который мне так нужен. Тем самым я внесу свой вклад в будущее компании, потому что со временем этот закупщик с техническим образованием смо--жет вести самостоятельные технические споры с поставщика? ми и не будет зависеть от инженеров, когда понадобится разобраться в технической стороне дела. Я ответил ему, что 90 % работы закупщика связано с составлением контрактов, а технические знания им почти не нужны, инженер в нашей службе все равно есть, и он отлично справляется со своим делом. Я сказал, что мне нужен опытный профессионал, ветеран, способный вести борьбу за успех дело, знающий работу. Мне нужен ас, а не новичок. Все это не имело значения - мне пришлось взять болвана с техническим образованием, или я не получил бы вообще никого. Я взял его, потому что подумал: что-то лучше чем ничего. Большая ошибка.

Мой технический болван стал настоящим бедствием. Во-первых, оказалось, что он рассматривал данную работу исключительно как средство со временем перейти в конструкторское бюро или другую инженерно-техническую службу. Во-вторых, полагаю, он вообще не желал и не мог ничего сделать относительно поставок. В-третьих, он был типичным полуваттным сотрудником. У него не было никакой мотивации к деятельности, никакой энергии или агрессии. Я пытался работать с ним, приписал его к старшему закупщику, который должен был учить его, я разговаривал с ним о том, что если он хочет оставаться в моей организации, он должен пойти на курсы и научиться хотя бы азам снабжения, рекомендовал ему курсы Национальной ассоциации менеджеров по снабжению. Он палец о палец не ударил, чтобы чему-то научиться. Он кое-что делал, но всегда вскрывались огромные упущения - его мысли витали где-то далеко, и качество работы не выдерживало никакой критики. Я не мог уволить его, потому что мой босс каждую неделю требовал отчета о его прогрессе и ходе его обучения. Мой босс и слышать не хотел о его увольнении - каковы бы ни были способности этого болвана, причиной неудач он считал исключительно недостатки обучения.

Я пытался позвонить в разные организации, связанные с инженерно-технической работой, чтобы сплавить его к ним, но никому не были нужны полуваттные технари. У них были свои проблемы с получением дополнительных ставок, и им были нужны опытные люди, а не тупицы, которые ни на что не годятся. "Проси меня о чем угодно, Фил, - говорили мне, - о чем угодно, только не о том, чтобы забрать у тебя этого парня. У нас такая напряженная работа, и нам отчаянно нужен хороший специалист, поэтому мы просто не можем перегружать штат такими парнями. Может быть, через несколько месяцев, но только не сейчас."

В конце концов, я нашел другую вакансию. Один из моих асов перешел на другое место, где получил двадцатипроцентную прибавку к зарплате, и когда босс потребовал, чтобы я взял на его место еще одного технического болвана, я сказал ему, что в таком случае немедленно увольняюсь. Больше ни одного тупицы. Мы снова разыграли всю игру, когда мне было сказано, что я либо беру еще одного технического выпускника, либо никого, и на этот раз я стоял насмерть. Я использовал пример первого болвана, чтобы объяснять им все наши промахи и недоработки, я прикрывался им каждый раз, когда к нам возникали претензии. Когда скандал достиг предела, я заявил, что нужно взять еще одного такого же болвана, и отдел поставок заблокирует всю работу предприятия. Босс не уступал. Тогда я стал взывать ко всем сотрудникам моего уровня, старшему персоналу вплоть до управляющего заводом, и просить всех взять моего технического выпускника к ним в отдел. Все без исключения, включая моих врагов, наотрез отказались брать его. Я даже обещал поделиться с ними частью своего бюджета, но ответ был тот же самый. С этой информацией я и пришел к управляющему заводом и сказал ему: либо он должен дать мне возможность разумно подбирать персонал, либо я иду жаловаться выше. Он смягчился, и эксперимент за мой счет закончился.

Хороший конец для того болвана - ему пришлось все-таки стать хорошим закупщиком. Да, представьте себе, он в конце концов научился работать. Сейчас я бы его с удовольствием нанял.

Я видел, как карьера одного человека медленно пошла ко дну, придавленная грузом тех идиотов, которыми босс заполнил его организацию. Человек этот, назовем его Фред, был исключительно компетентным специалистом, но они с боссом друг друга сильно недолюбливали - это было всем нам очевидно. Фред занимался доставкой и разгрузкой материалов, а эта сфера деятельности, которая всегда является весьма уязвимой.

Мы как раз получили большой многолетний контракт на обеспечение сборки сложного оборудования, для которого требовалось множество комплектующих. Были разосланы все документы на необходимые детали и материалы, оформлены все заявки, и комплектующие начали прибывать грузовиками и трейлерами. Отдел Фреда должен был снабжать производственную линию в первую очередь всем необходимым для выполнения этого большого контракта, но для этого ему требовались дополнительные люди. Поскольку бюджет, обеспечивающий новый контракт, предполагал наем еще пятерых сотрудников для отдела доставки и разгрузки, Фреду разрешили взять именно столько людей. Его босс нанял неудачников из других подразделений и направил их к Фреду. Доводы босса в пользу подобных внутренних перестановок в организации и против приглашения людей со стороны заключались в том, что в штате уже есть необходимые сотрудники, а помощь Фреду нужна срочно. Он "помог" Фреду, избавив его от необходимости проходить весь длинный процесс подбора и оформления новых сотрудников - он мгновенно получал решение проблемы персонала Чтобы еще больше осложнить дальнейшее существование Фреда, Мастер корпоративной политики, на которого он работал, взял семь ведущих специалистов из организации Фреда и дал им повышение в других подразделениях, не имеющих к Фреду никакого отношения. Фред был сражен наповал. Теперь он имел штат необученных людей, которые в условиях приоритетности большого заказа и срочности работ просто не могли быть достаточно быстро обучены. Фред ушел, а на его место был назначен новый человек, который был членом команды Мастера корпоративной политики.