Чтение онлайн

Самое свежее свидетельство в пользу мощи этого подхода – скорость, с которой Netflix сумела распространить свои оригинальные программные продукты, получив при этом успех и среди работников, и среди критиков. Тед Сарандос (Ted Sarandos), руководитель по контенту с самых первых дней, сказал мне, что освобождение высокорезультативных сотрудников от ограничений было жизненно важным для столь быстрого создания бизнеса с оригинальным контентом. Команда каждый год удваивала количество нового создаваемого контента, и к тому моменту, когда мы разговаривали, она уже сделала 30 сценарных серий и имела в производстве 12 игровых фильмов, 55 документальных проектов, 51 комедийное стендап-шоу и 45 детских передач. Помимо того, она только что вышла на мировой уровень, одновременно появившись в 13 странах. Поразительна здесь была не только скорость, с которой команда смогла создать столько контента, но и его разнообразие. Группа Теда была в состоянии удовлетворить любые вкусы, предлагая все: от претендующего на интеллектуальность сериала «Корона» (The Crown) до пользующегося успехом у широкой публики, но не слишком приветливо встреченного критиками «Более полного дома» (Fuller House).

Тед сказал мне, что суть его подхода в том, что он просил команду концентрироваться на поиске лучших творческих талантов с исполнительскими навыками, а затем давать этим творческим людям свободу реализовывать свое видение. «Это было самой главной отличительной чертой между Netflix и голливудскими студиями, – говорил он, – позволить команде эффективно конкурировать за лучшие креативные кадры и запускать эти прорывные шоу. Творческие люди любят, когда команда не вмешивается в производственный процесс по мелочам, не контролирует детали и не досаждает им своими замечаниями». Группа Теда также не пользуется традиционной пилотной системой, сразу давая добро разработчику на производство полного сезона из нужного количества серий. Они с полным доверием относятся к людям, доказавшим свое умение производить продукт. Однако рука об руку со свободой, которую получают эти люди, идет понимание того, что в результате они ответственны за качество полученных шоу. Они контролируют ситуацию. Традиционный голливудский путь, напротив, предполагает создание продукта через комитет, на котором и лежит ответственность.

Тед говорил мне, что погружение в культуру Netflix также позволило ему со спокойной душой освободить своих сотрудников от ограничений, которые те, возможно, наложили сами на себя. Например, они нарушили собственную модель по запуску новых сериалов, в которых прописана лишь треть оригинальных серий. Отказавшись от пилотного тестирования, они решили запускать проекты только с очень хорошо прописанными сценариями и отобранными актерами. Но потом Дженджи Коэн (Jenji Kohan), создатель сериала «Дурман» (Weeds) для Showtime, предложила «Оранжевый – хит сезона» (Orange Is the New Black) еще до того, как был написан какой-либо сценарий. Тед и его команда были настолько впечатлены ее видением и настолько верили в нее после «Дурмана», что проницательно отбросили прочь свое собственное правило.

Спросите себя: если бы вам пришлось подойти к правлению людьми так же, как вы подходите к управлению продуктом, не захотелось бы вам найти другой подход и ко всей системе в целом? Если бы вы начали не с лучших практик, а с того, что нужно для получения великолепного конечного продукта для ваших покупателей, то какую систему вы изобрели бы? Не хотели бы вы, чтобы ваши люди были более гибкими? Не хотели бы вы положиться на их инициативность и желание остаться на переднем крае, поскольку они сами знают, что должны сделать, чтобы помочь вам двигаться в заданном направлении. Не предпочли бы вы посвятить все свое время и внимание обеспечению их ресурсами и информацией, нужной для выполнения вашей задачи, и обсуждению с ними трудностей, принимая их предложения и возражения вместо того, чтобы выпускать формы и одобрения и контролировать их?

Я вовсе не пытаюсь сказать, что командам не нужны руководящие установки и консультирование. Нужны. Но способ, которым ими управляют и каким дают обратную связь, часто далек от оптимального. В Netflix мы экспериментировали с упразднением некоторых процессов, но в то же время работали над поиском лучших способов коммуникации, над тем, к каким целям стоит двигаться, и над тем, как люди проявляют себя.

Когда я советую отказаться от как можно большего числа процедур и согласований, то неизбежно слышу вопрос: «Но как? Как это возможно? Что займет место правил, процессов, согласований, бюрократии и разрешений?» Ответ: ясная, продолжительная информация о работе, которая должна быть сделана. Нужно говорить людям: «Мы находимся именно здесь и собираемся выполнить именно это». Чем больше времени менеджеры проводят, общаясь, разъясняя детали и ведя откровенный разговор о работе, которая должна быть сделана, о трудностях, с которыми сталкивается бизнес, и о более широком конкурентном поле, тем меньше начинают значить различные политики, согласования и льготы.

Даже если вы не уполномочены отказаться от политики, процедур, бонусов и формальных годовых отчетов, то можете прибегнуть к гораздо более ясной, более открытой, честной и продолжительной коммуникации о сложностях бизнеса и о том, как сотрудники с ними справляются. Это значительно облегчает своевременное улучшение результативности, а также процесс более гибкой настройки целей. Это к тому же стимулирует людей задавать вопросы и делиться идеями, что может привести к чрезвычайно ценным инсайтам об улучшении вашего продукта, ваших услуг для клиентов и вашего бизнеса в целом. Я пришла к пониманию того, как важно для каждого работника по-настоящему понимать бизнес, когда сама начала глубоко узнавать бизнес Netflix.

Когда я работала в Sun, в отделе по работе с персоналом было 370 человек. Триста семьдесят! И практически все они были оторваны от бизнеса: они не смогли бы сказать вам, что производила компания. Мы занимались привилегиями, выездными мероприятиями и праздниками. Мы были наполовину развлекательным и наполовину всем довольным HR-отделом. Было по-настоящему весело, но как-то пусто. Нам всегда хотелось больше уважения и признания.

Я совершенно по-новому отнеслась к своей работе, когда буквально влюбилась в атмосферу роста компании в Netflix. Соглашаясь на эту работу, я поставила условие, что не буду изолирована в категорию «дама из HR», что буду отчитываться напрямую перед Ридом и стану частью руководящей команды. Это означало, что мне нужно будет шагнуть наверх и более глубоко узнать о том, как работает бизнес. Сделав это, я пришла к пониманию невероятной ценности для компании каждого сотрудника, получающего подобное знание. Нас с Ридом вдохновляли аргументы в пользу системы открытого управления, приведенные в книге Джека Стэка (Jack Stack) и Бо Бёрлингэма (Bo Burlingham)«Большая игра в бизнес» (The Great Game of Business). Важность прозрачности управления для меня подтвердил наш резкий сдвиг от модели DVD по почте к модели подписки.

Однажды утром, когда мы с Ридом на одной машине ехали на работу, мы начали оживленный разговор о смене сервиса с платой за аренду на модель подписок. Мы все больше распалялись. Я сказала ему: «Всё, хорошо! Я слышу по голосу. Я знаю, что происходит в такие моменты. Ты уже уверен, что прав, да?» Я знала, что большинству сотрудников перемены не понравятся, но я также знала, что Рид в любом случае реализует задуманное, поскольку считал это правильным для бизнеса. Было очевидно, что перемены будут болезненными. Они подразумевали гораздо большее, чем просто смена терминологии на сайте: нам нужно было поменять модель доставки, модель расчетов и всю структуру компании, ее департаментов, младших руководителей и людей из продаж. Мы также должны были принять много новых людей, которые создали бы технические возможности для обслуживания подписчиков и извлекли бы пользу из цунами пользовательских данных, которые мы соберем, а также нам предстояло вступить в ожесточенную конкурентную борьбу за них с нашим главным соперником, бывшим в сотни раз больше нас, – с Blockbuster.