Чтение онлайн

Из примера очевидно, что был искусственно достигнут прямой эффект психофизиологического пика персонала, вызываемый Синдромом. В результате чего, компании буквально в течение нескольких месяцев удалось резко выйти на новый рынок и занять на нем ведущие позиции. Понятно, что это было прямым следствием не только развития «Синдрома белого воротничка», но и слаженной работы всего управленческого комплекса. Основная задача менеджера по управлению персоналом была выполнена – работа персонала активизирована. Естественно, по достижении запланированных результатов, исполнительным директором было сделано официальное заявление о том, что никакого сокращения персонала не предвидится, а наоборот планируется существенное его увеличение. Также была возобновлена аттестация персонала, и, система критериев оценки эффективности работы персонала. При всех видимых положительных результатах, было и несколько «Но». За все это время, пятеро сотрудников подали заявление на увольнение, а, так как сокращать персонал не входило в планы, пришлось уговаривать их остаться. В этом-то и состоит основная опасность – персонал может не выдержать психофизиологического пика и уволиться, не дожидаясь расправы.

При использовании ПД в интересах компании, нужно учитывать особенность каждой из дисфункций, а также специфику ситуации. Во—первых, необходимо четко представлять цель проводимых операций. Во—вторых, делать все предельно аккуратно, так как в любой момент ПД может выйти из—под контроля и нанести существенный ущерб всей организации.

«Синдром белого воротничка», по своей сути – офисное заболевание. Он лучше всего подходит для того, чтобы активизировать работу персонала – направить человеческие ресурсы на достижение каких—либо глобальных и первостепенных целей (выход на новые рынки, реструктуризация бизнеса или простое повышение прибыли). Для того, что использовать «Синдром белого воротничка» в собственных интересах, первоначально нужно четко сформулировать те цели, для реализации которых требуется демпинговая активизация сотрудников. После того, как Вы выяснили цель, можно приступать к следующему логическому этапу – выбрать конкретные методы формирования «Синдрома белого воротничка». При понимании основными факторами развития «Синдрома белого воротничка», можно искусственно создать условия для его формирования.

К базовым признакам относятся:

1) нарушение коммуникационных связей;

2) нарушение системы взаимодействия «Руководитель – подчиненный»;

3) неадекватность или полное отсутствие критериев эффективности работы персонала;

4) отсутствие отлаженной организационно—распорядительной документации, то есть все то, что формирует состояние неуверенности персонала, и, как следствие вводит в психофизиологический пик.

Вам остается только выбрать те факторы, которые будут оказывать необходимое влияние на персонал и искусственно его стимулировать.

После того, как выбраны конкретные методики, наступает самый ответственный этап – их реализация. Тут главное делать все планомерно – наметили методы и план работы, постепенно реализуйте его. Но учтите, что ни при каких обстоятельствах персонал компании не должен узнать истинных мотивов Ваших действий, так как это автоматически сведет к нулю весь положительный результат ПД и вызовет бурю негодования со стороны персонала. Мало кому будет приятно узнать о том, что он стал «подопытным кроликом», «пешкой» в чужой игре. Могут взыграть амбиции, и тогда уже будет намного сложнее убедить высококлассного специалиста не подавать заявление на увольнение. Единственный человек в компании, которому не только можно, но и нужно сообщить об истинной цели Ваших действий – это генеральный директор. В процессе реализации выбранных методик, направленных на искусственное формирование «Синдрома белого воротничка», необходимо проводить постоянный мониторинг психологического состояния персонала. Если, возникает негативный эффект – минимизировать его, а если положительный – усиливать. Готовьтесь к тому. Что придется действовать по ситуации, уже на месте решая вопрос об использовании конкретных методик стимулирования развития Синдрома. В любом случае, нельзя бросать дело на середине пути, так как только регулярный мониторинг психологического состояния персонала может стать эффективной методикой управления «Синдромом белого воротничка».

После того, как поставленная цель искусственного стимулирования развития Синдрома будет достигнута, нужно суметь затормозить его развитие и удалить из организационной действительности. Формирование «Синдрома белого воротничка» происходило посредством искусственного стимулирования воздействия определенных факторов, создающих ощущение нестабильности персонала, следовательно естественным будет снижение воздействия этих факторов на персонал. Стоит помнить, что само по себе развитие Синдрома, длящееся более трех месяцев, может привести к негативным последствиям, состоящим в надрыве человеческих ресурсов. По этой причине, даже в случае, когда поставленная цель не достигнута, по истечении трех месяцев нужно хотя бы на время стабилизировать состояние персонала.

Конкретную выгоду вполне можно извлечь и из «Профессионального выгорания». Тут нужно четко определить цели, так как неконтролируемое, а тем более бесцельное искусственное стимулирование развития ПД ничего, кроме негатива принести не сможет. Наверняка у каждого из HR-менеджеров возникнет вполне закономерный вопрос: «И что позитивного можно извлечь из „Профессионального выгорания“?». И, действительно, на первый взгляд, ПД, способная вызвать только негативный эффект, на практике, при правильном использовании, может принести и позитивное влияние.

Перечислим ситуации, в которых «Профессиональное выгорание» может стать эффективным способом выхода из довольно затруднительного положения:

1) реструктуризация бизнеса;

2) перевод сотрудника с одной должности на другую;

3) развитие новых компетенций.

Во всех этих ситуациях, эффективным способом разрешения может стать искусственное формирование «Профессионального выгорания» у одного сотрудника или же у всего персонала.

К примеру, в достаточно распространенной ситуацией является случай, когда необходимо в максимально короткие сроки ввести организацию какие—либо инновации. Практически каждый HR-менеджер, сталкивался с естественным при этом сопротивлением персонала. Эту проблему каждый решает по-разному, например, разъясняет персоналу суть изменений (инноваций) или действует чисто авторитарными методами – «Надо значит надо». Но есть и другой, более эффективный способ внедрения в организацию инновации – создать у персонала естественную потребность в реформах. Представьте себе картину: персонал не только готов к изменениям, но и испытывает в них потребность. Мечта любого менеджера! Единственный вопрос в том, как сформировать у персонала это желание. Вот тут Вам как нельзя, кстати, пригодится одна из ПД – «Профессиональное выгорание». Суть этой дисфункции, как мы помним, состоит в том, что у сотрудника формируется состояние, в котором выполнение определенной профессиональной деятельности полностью или частично становится невозможным. Это именно то что нам нужно, для подготовки персонала к инновациям. Коллектив «выгорел» в своей профессии, а соответственно он готов воспринять новую.

Самое главное, чтобы «выгорание» персонала находилось под постоянным контролем, в противном случае при неконтролируемом развитии ПД может «сгореть» и вся организация, да так, что не поможет ни одна пожарная команда. В любом случае лучше придерживаться простого принципа «золотой середины», то есть использовать только то, что даже потенциально не сможет принести вреда персоналу.

Необходимо четко оценивать ситуацию, то есть сформулировать какие именно и какого рода качества изменения нужны организации. Если эти изменения требуют существенной профессиональной переориентации, тогда именно «Профессиональное выгорание» может стать действенным способом. Дело все в том, что во—первых, в случае «Профессионального выгорания» снижается естественное сопротивление персонала изменениям и уже не становится основным препятствием. Во—вторых, сам персонал будет рад изменениям, и более того станет принимать активное участие в их осуществлении. Если «Синдром белого воротничка» искусственно сформировать достаточно просто в силу относительной примитивности этой ПД, то с «Профессиональным выгоранием» все намного сложнее. Тут уж придется постараться, но, согласитесь, результат того стоит. В первую очередь для этого можно воспользоваться слухами, основной целью которых будет сформировать у персонала чувство разочарования в собственной профессиональной деятельности. Также можно провести аттестацию, результаты которой нужно озвучивать только персонально. По ее результатам сообщайте персоналу о том, что их профессиональный уровень никуда не годится и у них понизилась квалификация. Не спорим, все это напоминает тайны «Мадридского двора», но Вы сами понимаете, что открытые действия вряд ли приведут к каким—либо существенным результатам. А так, проведя аттестацию, по результатам которой персоналу будет сообщено о его низком профессиональном уровне и квалификации, пусть, даже это будет далеко не так, у Вас на руках будет одна из причин, стимулирующая развитие «Профессионального выгорания». Параллельное распространение слухов типа «Сотрудник Иванов, непрофессионал», и, чего—то подобного, создаст оптимальные условия для развития «Профессионального выгорания». Стоит учесть, что это только потенциальная возможность развития ПД. Будет ли оно прогрессировать или нет, зависит от того, насколько вы сможете уловить особенности персонала, выделить основные значимые для них факторы. Еще одним методом формирования профессионального выгорания является понижение по должности, с сохранением заработной платы. Тут уж вполне естественно сотрудник задумается о своем профессионализме, особенно, если это понижение обосновать, низким уровнем профессионализма.

Стресс – одна из тех категорий, которая вызывает наибольшее количество споров в современной психологии и медицине. Все дело в том, что стресс может приводить как к негативным, так и позитивным последствиям, причем эту границу провести достаточно сложно. Можно было бы оставить решение этих спорных вопросов на откуп ученым, если бы не тот факт, что со стрессом, хотим мы того или нет, приходится сталкиваться каждый день. Так как от этого, не уйти, приходится, чтобы не оставаться беззащитными, учиться управлять стрессом.

Понятно, что лучшим решением проблем станет помощь штатного психолога, в задачи которого и входит профилактика стресса у персонала. Наверное не стоит спорить с тем, что далеко не каждая компания может позволить себе иметь в штате психолога, но ситуация постепенно меняется в сторону того, что все большее количество отечественных компаний вводят в свое штатное расписание эту единицу. Наблюдается позитивная тенденция. Если раньше еще возникал вопрос о том, зачем он нужен, то теперь мы его слышим все реже – происходит осознание практической значимости данного специалиста. На практике формы работы со стрессом могут быть различными. Но, лидирующие позиции в этом перечне занимает точечная работа психолога – «Психолог – сотрудник», так как в этом случае удается достигнуть достаточно существенных результатов, несмотря на всю трудоемкость и длительность процесса. Если, вы, как менеджер по управлению персоналом, поставите своей целью создать систему профилактики и управления стрессом, то лучшего варианта, как штатный психолог, не придумать. Так называемый «вариант карманного психолога», позволит постоянно держать в нормальном состоянии уровень стресса всего персонала. Но учтите, что первое время (примерно несколько месяцев), персонал будет привыкать к психологу, и не сразу к нему выстроятся длинные очереди молящих о помощи. Неизбежен период адаптации, который даст коллективу осознание конфиденциальности разговоров с психологом и реальной возможности получить облегчение повседневного стресса.

Помимо штатного психолога есть и другие методы профилактики, но сразу же оговоримся, что их эффективность будет намного ниже первого варианта. В первую очередь, это комната отдыха или как ее все чаще последнее время называют комната релаксации. Ее практическое значение состоит в том, чтобы снять напряжение у сотрудника в течение дня. Даже отвлекшись на пятнадцать, двадцать минут от работы, он сможет восстановить свой трудовой потенциал, и с удвоенной силой приступить к работе. Как показывают полевые исследования, комната отдыха более чем в половине случаев снимает стресс, не давая перейти ему в хроническую – накопительную форму. Комната выглядит как небольшой кабинет в офисе, она должна быть с приглушенным светом, возможно с фонтаном, цветами и тихой успокаивающей музыкой, обязательно с удобным креслом. Конечно, однозначных рекомендаций по тому, как оформить эту комнату нет – это определяется по усмотрению руководства и зависит от финансовых возможностей организации. Единственное, что нужно соблюсти, так это то, чтобы в комнате была создана расслабляющая и комфортная обстановка. Комната отдыха позволит Вашим сотрудникам в течение дня отвлечься от работы, не покидая офиса.