Чтение онлайн

Исправление неправильного мощно воздействует на бизнес-результат. Хотя большинство страховых компаний советуют докторам не просить прощения у пациентов за свои ошибки, есть множество свидетельств: те, кто это делает, уважают пациента и сочувствуют ему, реже подвергаются судебным преследованиям. Люди скорее обращаются в суд, когда они возмущены. Люди бывают возмущены, когда перед ними должны извиниться, но не делают этого. Сердечные извинения в большинстве случаев обезоруживают человека. Как свидетельствует дивиденды доверия, которые Johnson & Johnson получает уже более 25 лет после «Исправления неправильного» в скандале с тайленолом в 1982 г., «неправильное» может создавать моменты доверия, позволяющие увеличивать его в геометрической прогрессии.

Даже если неправильное сделано в отношении вас самих, у вас есть возможность помочь исправить неправильное и построить доверие. Обладая умением прощать, например, вы позволяете другим легче приносить извинения и возмещать нанесенный ущерб. А признание вами ваших собственных ошибок помогает другим делать то же самое, облагораживая и развивая отношения людей и на работе, и дома.

Если ваше поведение находится на левой стороне колоколообразной кривой — если вы не прилагайте достаточных усилий к Исправлению неправильного, — вам нужно поработать над своей честностью, скромностью, мужеством (Цельность), заботливостью (Намерения) и над согласованностью поведения и желаемых целей (Результаты). Если вы на правой стороне кривой — приносите слишком обильные извинения или повторно извиняетесь за одни и те же ошибки, возможно, надо поработать над своей конгруэнтностью (Цельность), мотивацией (Намерения), или способностью к вынесению взвешенных суждений, которая проистекает из укрепления и сбалансированного соединения всех 4 Основ Доверия.

Развивать вашу способность «Исправлять неправильное» вам помогут следующие идеи.

• Совершив ошибку в следующий раз, обратите внимание на вашу реакцию. Вы стараетесь ее проигнорировать, или оправдать, или скрыть? Или вы быстро признаете ее и делаете все, что можете, для возмещения урона? Если у вас нет достаточных скромности и мужества, необходимых для быстрого исправления неправильного, работайте над тем, чтобы своим поведением превратить себя в такого человека, каким вы хотите стать.

• Подумайте о вашем прошлом. Есть ли в нем что-то неправильное, что вы не исправили? Есть ли охлажденные отношения, которые ожидают того, чтобы быть восстановленными или «красиво завершенными»? Хотя такая попытка может казаться невероятно трудной, уверяю вас, что боль исправления неправильного, совершенного в прошлом, несравненно менее тяжела, чем жизнь с хронической болью недоверия. А облегчение от искренне предпринятых шагов по исправлению неправильного — огромное.

• В следующий раз, когда кто-то поступит неправильно по отношению к вам, прощайте быстро. Постарайтесь облегчить другим исправление неправильного. Это поможет не только им, но и вам.

Исправляйте то, что вы сделали неправильно. Приносите извинения быстро. Возмещайте урон, насколько это возможно. Практикуйте «спасательные мероприятия». Демонстрируйте личную скромность. Не покрывайте неправильного. Не позволяйте гордыне стоять на пути правильного поведения.

Много лет назад я работал в компании, где почти каждый день ходил на обед в группе порядка 12 сотрудников. Закончив еду, два-три человека вставали из-за стола и уходили, а оставшиеся немедленно начинали обсуждать их. Потом уходили еще два-три человека, и группа принималась говорить о них. Дошло до того, что я не осмеливался покинуть коллег, поскольку знал, что они сразу же станут болтать обо мне!

То, что происходило тогда в группе обедавших вместе сотрудников, — пример поведения, противоположного Поведению № 5. Это было проявлением нелояльности и приводило к огромным снятиям — не только в отношениях с людьми, которых обсуждали, но и с теми, кто при этом присутствовал.

Мы все знали, что отношение к отсутствующим показывало, как будут вести себя в отношении нас в наше отсутствие И, безусловно, это не создавало доверия!

И наоборот, Демонстрация лояльности — это способ делать огромные вклады на Счета Доверия — не только тех людей, лояльность к которым вы демонстрируете, но и всех тех кто об этом узнает.

В книге Джона Марчика «Ответственная организация» (The Accountable Organization) Колин Баррет, президент и операционный директор Southwest Airlines, показывает способ Демонстрации лояльности к сотрудникам, который, со всей очевидностью, строит доверие в организации.

Проявление лояльности строится на принципах цельности, лояльности, благодарности и признания. Есть много способов демонстрации лояльности — больших и маленьких — но в этой главе мы сфокусируемся на двух из них: на том, чтобы отдавать людям должное за их заслуги, и на том, чтобы говорить о людях так, словно они при этом присутствуют.

Один из важных способов Демонстрации лояльности заключается в том, чтобы отдавать должное другим, признавать их заслуги, благодарить их за участие в достижении результатов. Отдавая должное людям, вы не только подтверждаете ценность их индивидуального вклада в дело, но также вы создаете среду, в которой людям хочется осуществлять инновации, сотрудничать и делиться идеями, запуская механизм увеличения уровня доверия в геометрической прогрессии.

Мне нравится метафора Джима Коллинза «об окне и зеркале». Он говорит, что когда дела идут хорошо, вы смотрите в окно — вы смотрите на других, на все, что они сделали для успеха, и вы отдаете им должное, отмечаете их заслуги и выказываете одобрение и признательность. Когда дела идут не ахти как, вы смотритесь в зеркало. Вы не ищете виновных, вы смотрите на себя.

Противоположное поведение — отдавать должное не другим, а себе. На одной из наших программ участник — менеджер по продажам — рассказывал мне, как нашел хорошего клиента, использовал представившуюся возможность, сделал всю работу и на окончательном этапе обратился за помощью к руководителю. Когда тот увидел, насколько крупным был клиент, он перехватил его. Ему достались все доходы и почести. В результате возникло огромное недоверие к руководителю — не только со стороны человека, у которого он забрал клиента, но и со стороны всей команды. Теперь уже никто не хотел просить босса о помощи: все знали, что он может точно так же обойтись и с ними. Это еще один пример того, как строя (разрушая) доверие одного человека, вы строите (разрушаете) доверие многих.

Имитация дани уважения — это двуличие: в присутствии человека делать вид, что признаешь его вклад, а в его отсутствие уменьшать его заслуги и «отдавать должное» себе. Такое двуличие всегда очевидно, и оно губительно для доверия в отношениях со всеми, а не только с этим человеком.