Чтение онлайн

Однажды 800 бэк-офисов Сбербанка растворятся в пятнадцати ЦСКО. На этом, впрочем, централизация не завершится. Следующий этап – укрупнение до пяти-шести. Гигантские центры будут уже окончательно избавлены от риска стать придатком территории в жесткой административной иерархии. Качеству работы ЦСКО это пойдет только на пользу, уверена Канович. ЦСКО – машина по производству стандартных операций. Она дышит инструкциями и алгоритмами. Политика ей ни к чему.

ЦСКО замкнули на себя сотню процессов – от обработки кредитных заявок до работы с претензиями, от проведения платежей до валютного контроля. Еще до появления первых ЦСКО в обеих столицах у них хватало недоброжелателей. Впоследствии, с открытием центров в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Тюмени, Новосибирске, их стало еще больше. Сразу после запуска «Южный порт», не успев еще выйти на полную мощность, высветил излишки системы. Там, где раньше требовалось 38 человек (для выполнения операции по зачислению рублей на счета юрлиц), теперь хватало 16. А из 99 сотрудников, отвечавших за начисление пособий и пенсий, осталось 7.

«С нас всю работу сняли и отдали в ЦСКО. А нас всех выгонят», – паниковала бухгалтерия. На Урале каждый второй сокращенный сотрудник имел несчастье работать бухгалтером.

К страху потерять работу примешивалось чувство обиды: стаж больше не служил мерилом профпригодности, центры наводнила молодежь. «Понабирали в ЦСКО водителей трамваев и “по объявлению”».

«Чтобы выяснить и исправить, что они там творят, уходит не один час и порой не один день», – возмущались представители старой школы. «Набирают всех подряд с улицы, – неодобрительно замечал сотрудник уральского центра. – А где же взять одномоментно полторы тысячи квалифицированных работников?» В порыве откровенности работница «Южного порта» писала, как «на свой страх и риск» помогала чужому отделу начислять компенсации: коллеги не справлялись с возросшей нагрузкой. «Отдали ЦСКО картотеку, и что? – сокрушались в отделениях. – Полная путаница со схемами открытия счетов, все время теряются документы».

Первые ЦСКО служили реформе сияющим фасадом. Почетным гостям демонстрировался арсенал новейшего оборудования. Именно здесь Греф принимал президента Медведева, которому рассказывал о способностях целиком оснащенного центра обрабатывать до 2,5 млн обращений в сутки. Раньше зачисление пенсий и зарплат требовало четырех дней, теперь – четырех часов, гордо сообщало руководство «Южного порта» вице-спикеру Государственной думы Владимиру Жириновскому во время экскурсии по зданию. На все это персонал отделений взирал без умиления. На начальство сыпались проклятия за волюнтаризм и неуважение к многолетнему опыту операционистов. Черта, отделявшая бэк-офис от розницы, все больше напоминала линию фронта. С сотрудниками центров общались через губу, их запросы игнорировались. Воинственный настрой питала общая враждебность к радикальным преобразованиям в банке. Доводы технологической несостоятельности не работали. Напротив, многие сотрудники приходили к выводу, что качество работы с клиентами катилось по наклонной.

Острую реакцию отделений Канович объясняла профессиональной ревностью. Она сравнивала ее с кошмаром домохозяйки. Потеряться в собственном доме, лишившись представления о том, где, как и что у тебя лежит – что может быть хуже? Такое иногда случается после переезда, когда годами лелеемый порядок обращается в хаос. Нечто подобное произошло с персоналом отделений. Привычные операции, отшлифованные годами работы, вдруг оказались в чужих руках. Со столов начали исчезать лишняя бумага и канцелярские принадлежности – резко сократился документооборот. Особое возмущение вызывало то, что сквозные онлайн-решения сделали контакт сотрудника с клиентом для начальства прозрачным, как слеза операционистки. Канович была не в силах скрыть улыбку триумфатора: «Им казалось, что это их кухня. Но это стало нашей кухней. Я просто брала ключик и открывала любой шкафчик».

Одним из наиболее проблемных «шкафчиков» по праву считался кредитный процесс. Годами он был закрыт на амбарный замок устаревших регламентов. Хуже того, в нем пылилась груда скелетов – многомиллиардных просроченных кредитов. Условия их выдачи вышибали пот даже у бывалых банкиров. Со всем этим нужно было разбираться, и как можно быстрее.

Андрей Казьмин мечтал превратить миллионы вкладчиков в миллионы заемщиков. Дело было за малым – научиться выдавать кредиты хотя бы наполовину так же легко и оперативно, как это делали другие банки. Увы, вероятность и сроки одобрения кредитной заявки для клиентов не поддавались прогнозам. А главное, непостижимой казалась сама организация работы по оценке платежеспособности претендентов. Зампред Московского Сбербанка Василий Поздышев, сделавший карьеру во французских банках, окрестил ее «поздним банковским палеолитом». «Подумать только, и это в Сбербанке называли системой управления рисками!» – недоумевал Поздышев. Ничего подобного он не видел. Выдавать кредит или нет, решалось на кредитных комитетах отделений. Централизованным было лишь издание инструкций.

Кредитная дисциплина, которую Казьмин и Алешкина героически укрепляли в девяностых годах, позволила обуздать стихию хищений. Но позднее банк уже сквозь пальцы взирал на то, как местные администрации выдавали ссуды. Люди, отсчитывавшие купюры и одобрявшие кредиты, работали бок о бок в одном и том же месте. Так открывался путь для сговора между его потенциальными участниками, включая службу безопасности. Банк сидел на пороховой бочке и беспечно закуривал от тлеющего фитиля.

Взрыв прогремел зимой 2008 года. На выездной коллегии один из высокопоставленных ревизоров банка заявил о наполовину «скомпрометированных ссудных портфелях физлиц» в отдельных филиалах. С 2005-го по 2007 год служба внутреннего контроля, по его словам, зафиксировала резкий всплеск кредитования по фальшивым документам. Позднее открылись подробности. Крупные аферы были раскрыты сразу в трех столичных отделениях банка. Налеты грабителей, нечистоплотность инкассаторов (например, тех, что летом 2009-го в Перми похитили принадлежащие Сбербанку 250 млн рублей) и прочие эпизоды криминальной хроники казались детскими забавами в сравнении с размахом московских мошенников. Благодаря им Сбербанк недосчитался 35,4 млрд рублей – суммы, которая едва не дотягивала до чистой прибыли банка за 2009 год.

Заведующие закрывали глаза на липовые справки о доходах клиентов. Лицам сомнительной наружности и еще более сомнительных занятий по щелчку выдавали миллионные кредиты. Как выяснила газета «Ведомости», среди заемщиков Люблинского отделения оказался даже священник Готфской епархии Катакомбной православной церкви. Сотрудники центрального аппарата шепотом рассказывали о «кредитных турах» – подставных заемщиков по отделениям якобы развозили целыми автобусами.

Грефу не нравилось, когда кто-нибудь в банке заговаривал на публике о воровстве. В официальных пресс-релизах, изобилующих эвфемизмами, кредиты столичных отделений называли «высокорискованными». На пресс-конференции главе Московского Сбербанка Максиму Полетаеву приходилось отшучиваться: «80 % просроченной задолженности по розничным кредитам и 65 % по кредитам предприятий приходятся на хулиганство, которое было допущено с участием сотрудников в Люблинском, Стромынском и Мещанском отделениях». Когда преступления окончательно вышли наружу, независимые директора схватились за голову. Украсть у акционеров больше $1 млрд? И это только в трех отделениях Москвы! С ума сойти, сколько же в таком случае банк терял в масштабах всей страны?

Служба безопасности Сбербанка неоднократно обращалась в правоохранительные органы, но толком ничего не добилась. Расследование блокировали коррумпированные сотрудники милиции. «Нам были известны конкретные факты и лица, схемы их преступной деятельности в банке. Но уголовные дела не возбуждались, никого не арестовывали», – вспоминал зампред Станислав Кузнецов. Греф обратился к тогдашнему министру внутренних дел Рашиду Нургалиеву с просьбой «поручить расследование обстоятельств происшедшего наиболее опытным сотрудникам». После этого дело сдвинулось с мертвой точки: по крайней мере, часть аферистов предстала перед судом.

Через некоторое время на корпоративном сайте, в разделе «Сотрудники, уволенные из Сбербанка», появился список фамилий. Практически все эти люди лишились работы по статье Трудового кодекса как утратившие доверие работодателя. Публикацию «черных списков» сопровождали объяснения банка, действовавшего «в рамках проводимой работы по повышению уровня прозрачности» и «с целью предупреждения возможных противоправных действий сотрудников, повышения степени доверия клиентов».

Издержки старой системы выдачи кредитов не исчерпывались миллиардным хулиганством. Никто не считал нужным вести учет обработанных заявок. Это не шутка: банк понятия не имел, какой у него процент одобренных заявок на получение кредита, а какой – отклоненных. Поскольку статистика отказов никого не интересовала, руководство фактически не могло полноценно оценить качество кредитов. Без этой калибровки данные о просрочке мало о чем говорили. Значит, топ-менеджмент не имел четкой картины происходящего и вряд ли мог бы внятно сформулировать свои пожелания региональным офисам банка.

Одним из первых желаний новой команды было воспользоваться своим естественным преимуществом – возможностью анализа огромной базы заемщиков. Благодаря созданной банком «Кредитной фабрике» собирать и оценивать информацию стали централизованно.

Главный рисковик Сбербанка Вадим Кулик во время беседы постоянно взъерошивал волосы, создавая на голове то причудливую копну, то гребень. Каждодневная работа с рисками не щадила нервы. Кулик спросил, как отличить милиционера, который станет полицейским, от того, кто им не станет (дело происходило в самый разгар аттестационной кампании – в период массового преображения милиционеров в полисменов). «Знаете? Нет? А отличать надо. Сейчас все бюджетники перед увольнением берут кредит – это они во время кризиса научились», – описывал Кулик свою текущую проблему.