Социальная технология в вопросах и ответах
Шрифт:
Один из моих учеников очень много и долго курил, несмотря на все мои (и не только мои) попытки воздействовать на него. Но он взрослый и умный человек. Он все-таки бросил курить. И я очень рад этому, и он рад, что бросил, а раньше относился к этому иронично: мол, куда мне, разве я могу бросить, и так далее. Это очень зд'oрово, когда человек бросает курить. Когда ваш [2] сын станет старше, он сможет бросить по другой причине, которая сейчас ему не очень понятна – это брезгливость к курению.
2
Внимательный читатель, вероятно, уже заметил, что в вопросах местоимение вы пишется с прописной буквы, а в ответах – со строчной. Дело в том, что авторы вопросов обращаются к конкретному человеку, и в этом случае правила орфографии рекомендуют писать местоимение вы с прописной буквы (Вы). В своих ответах автор книги в большинстве случаев обращается к широкому кругу читателей (даже в тех случаях, когда разбирает конкретную ситуацию определенного человека), и здесь правила орфографии рекомендуют писать местоимение вы со строчной буквы, поэтому в целях единообразия в ответах местоимение вы дается только в таком написании. – Прим. ред.
Вообще брезгливость – на самом деле очень сильное чувство. На семинарах мне уже давно не задавали вопросов о курении. А вот лет десять назад, тоже на семинаре, я рассказал историю о том, как бросил курить (здесь я не буду рассказывать об этом, больно длинная эта история), и одна женщина тоже решила поделиться и рассказала, как она бросила курить. (Сейчас женщины курят едва ли не больше мужчин и во всяком случае наглее: в тех местах, где нельзя курить, чаще курят женщины, чем мужчины, – по крайней мере, в Европе.)
А рассказала она вот что: «Я все время курила, а моему сыну тогда было лет пять – шесть. Я всегда была дома, никогда не ездила в командировки. И вот первый раз меня отправили в командировку на две недели, я куда-то поехала, очень тосковала по сыну, потому что раньше не уезжала. Вернулась, обняла его, а он отстранился: “Мама, от тебя воняет!” Меня это так ударило, что я сразу же бросила курить».
Разные есть причины, по которым бросают курить. Призыв заботиться о своем здоровье не очень срабатывает, скорее должен быть какой-то другой мотив: брезгливость, понимание своего слабоволия. Вот эти вещи человека задевают. А более ранняя смерть? Так это же еще не скоро!
26. В подразделении есть герой, готовый «бросаться на амбразуру» и жертвовать собой в случае борьбы, конфликтов с другими подразделениями. Как руководителю выстраивать отношения с таким героем? Нужен ли такой человек в подразделении? Если да, как его воспитать, если нет, как от него избавиться? Нужно ли самому быть таким героем?
Нужно ли самому быть таким героем – это отдельный вопрос. А вот о том, что именно беспокоит в ситуации с этим героем, в вопросе не говорится, но я, пожалуй, чувствую.
Дело в том, что часто наши подчиненные, которые плоховато работают – либо из-за недостатка квалификации, либо из-за недостатка характера, трудолюбия, – и пытаются заменить плохую работу преданностью нам, сверхлояльностью, приверженностью, всякими такими вещами.
Я подозреваю, что и этот герой работает неважно, но своим героизмом и вот такой готовностью к самопожертвованию хочет заменить плохую работу. Как с ним выстраивать отношения? Героизм – отдельно, а работа – отдельно! Работать надо хорошо. Надо понять, что ему мешает хорошо работать. Если бы он хорошо работал при этом, то, думаю, вопроса бы такого не было. Вопрос возник именно оттого, что этот человек как работник либо не удовлетворяет вашим требованиям, либо беспокоит как минимум. Поэтому отношения нужно выстраивать отдельно по поводу его героизма и отдельно по поводу его работы. И одно не должно перекрывать другое.
Да и героизм тоже должен быть в рамках, потому что, хотя человек готов идти на жертвы, у вас может появиться некоторая «задолженность» перед ним в связи с его жертвами.
Представьте себе такую ситуацию. Вы говорите с начальником. Начальник с вами не соглашается, а ваш коллега заявляет начальнику: «Если вы с ним не согласитесь, я выпрыгну из окна!» Вот такой героизм у него. Вас немножко напряжет такой героизм. Под героизмом мы понимаем все, что слишком, что выше нормы: либо по отваге, либо по долгу. Значит, нужно отделить работу от героизма и принудить его не позорить вас своей недостаточно хорошей работой. Это первое.
Второе: нужен ли такой человек в подразделении? Если у вас постоянно случаются внештатные ситуации, то нужен. Если часто возникают какие-то непредвиденные конфликты, тогда такой герой пригодится. Если же у вас нормальная работа, то тут ему места особого нет. Он может только служить усилению конфликта. Тут его надо сдерживать.
Ну а самому быть таким героем – сомнительная доблесть. Все-таки героизм – это не профессия. Разумеется, нужно иметь мужество самому в случае необходимости пойти на риск. Руководитель должен обязательно «иметь сам и распространять вокруг себя мужество ответственности», как писал один из классиков научного менеджмента Анри Файоль в своей книге «Общее и промышленное управление». А специально геройствовать… Есть места на карте мира, куда люди едут проявлять свой героизм, если им никак без него не обойтись. А в нормальной работе он не нужен. Нужна хорошая работа, надежная, с хорошим качеством.
27. В чем специфика ролевого взаимодействия внутри команды?
Мы говорим о команде как о некотором устойчивом социальном образовании. Раз оно устойчивое, то у его членов не случайные роли, а роли сложившиеся, которые переигрывать бывает довольно трудно. Плохо, когда роли в команде складываются так, что большинство членов команды роли устраивают, а кого-то – не устраивают, но что поделаешь, так уж сложилось… Человек от этого мучается: роль его не устраивает, а команда – хороша! А попробуй-ка пересмотреть свою роль, если она сложилась не так, как ты хотел бы! Иногда это толкает человека на какие-то крайние меры. Он может уйти из команды.
Так, собственно, когда-то случилось и со мной, потому что в той команде ребят, в которой я был в студенческое время, у меня была роль человека номер два в любой ситуации, и никак не номер один. Вначале я этого не понял: вроде бы неплохо быть вторым номером, и даже третьим. Но когда я понял, что стать первым номером в своей компании я никак не смогу, то я переехал в другой город, а как потом оказалось, и в другую страну, чтобы попасть в совершенно новые условия и научиться быть номером один.
Не всегда надо быть везде номером один. Если кто-то везде хочет быть номером один, это комплекс отличника. Когда человек хочет иметь только отличные оценки, это значит, что он ориентирован на оценку себя окружающей средой, потому что оценки ставит окружающая среда. Это зависимость от окружения. Но там, где тебе надо, надо уметь быть номером один. А если не надо, то и не надо! Но для того, чтобы изменить себя, необходимо иногда изменить среду вокруг себя, потому что в старой среде измениться почти невозможно. В паутине социальных ожиданий из нее не выпутаться.
Итог: внутри команды роли должны сложиться так, чтобы они устраивали всех, чтобы человеку была приятна не только сама команда, но и своя роль в ней.
Теперь о специфике ролевого взаимодействия внутри команды. Эта специфика прежде всего в том, что поскольку роли в команде складываются не нормативным образом, а неформально, на основании прецедентов и затем права обычая, то, в принципе, каждый член команды может при желании изменять свою роль в ней, если другие этому не слишком противятся. Это подобно тому, как люди спят на одной не слишком широкой кровати: когда один из них поворачивается на другой бок, другой может, даже не проснувшись, слегка подвинуться и дать первому возможность повернуться, а может и сонно возмутиться: «Чего это ты тут ворочаешься! Спи давай!»