Чтение онлайн

Теперь персоналу «школы Монтессори» Дрейна предстояло решить последнюю задачу: придумать лоткам с обедом броское, запоминающееся название. На стену повесили большой лист бумаги, и из длинного списка каламбуров и красивых названий быстрого, веселого и удобного питания – например, On-Trays, Crackerwiches, Mini Meals, Lunch Kits, Snackables, Square Meals, Walk Meals, Go-Packs и Fun Mealz – в итоге выбрали Lunchables {285} . Когда у продукта уже были имя, компоненты и форма подноса, разработчики спросили себя: действительно ли публика согласится на обед, который состоит только из колбасы, крекеров и сыра?

Тем же вопросом задавались и их руководители из Oscar Mayer, так что последовал еще один финальный тест. Независимая компания получила заказ на исследование под названием Behavior Scan, которое было призвано определить, насколько Lunchables привлекательны для школьников и родителей в качестве обеда и какая реклама обеспечит наибольший объем потребления.

В городках Гранд-Джанкшен и О-Клер в качестве добровольцев выступили несколько десятков семей. Им выдали карточки для покупок, чтобы отслеживать, что именно они приобрели, в частности как часто покупали Lunchables. Их телевизоры были подсоединены к электронному устройству, транслировавшему им рекламные объявления, которых не могли видеть соседи. Это была реклама Lunchables; частота, время и характер объявлений варьировались, чтобы опробовать разные стратегии продвижения готового питания.

Тестирование проходило несколько месяцев и превзошло самые смелые ожидания Oscar Mayer. Участники эксперимента не просто спешили снова приобрести продукт после рекламы: знакомство с продуктами, какими бы обычными они ни были, стало доказательством фундаментальной аксиомы в области готового питания, которую Дрейн называет «фактором странности»: если новый продукт слишком необычен, его боятся покупать. Дрейн говорил мне: «Я использую термин “знакомый на 80 %”. Если вы выводите новый товар, он должен быть известен на 80 %, иначе все будут только в затылке чесать, недоумевая, что это за ерунда».

Хотя сам по себе лоток Lunchables был новым явлением для магазинов, его содержимое оказалось удивительно знакомым. По результатам тестирования компания выяснила, где лучше начинать выводить товар на рынок. Дрейн рассказывал: «Продажи в Гранд-Джанкшене были в два раза выше, чем в О-Клере. Мы несколько удивились: мы полагали, что старому доброму О-Клеру на Среднем Западе понравятся колбаса, сыр и крекеры, а Гранд-Джанкшен на Западе будет отставать. Но нет. И мы начали запуск Lunchables с Запада, где они сразу стали хорошо продаваться. После этого продукт стали требовать по всей стране, и нам пришлось ускорять производство в сумасшедшем темпе, добавляя мощности и производственные линии».

В следующие несколько месяцев Дрейн и его команда еще больше узнали о том, кто и почему предпочитает Lunchables. Но изначально они получили неоценимую помощь от топ-менеджеров, которые оказались дальновиднее представителей не только Oscar Mayer, но и General Foods и Kraft. Это были руководители Philip Morris, которые заинтересовались пищевой промышленностью.

К 1990 году Philip Morris господствовала на сигаретном рынке {286} . Ее доля продаж выросла до 42 %, а доля ближайшего конкурента, R. J. Reynolds, снизилась до 29 % (и даже меньше). С приобретением General Foods и Kraft компания стала гигантом на рынке потребительских товаров: ежегодный доход 3,5 миллиарда долларов, ежегодные продажи – 51,2 миллиарда, 157 тысяч сотрудников по всему миру. Большую часть выручки приносило питание, но табак, особенно бренд Marlboro, оставался более прибыльным бизнесом и давал 70 % от общего дохода. Хэмиш Максвелл, уйдя с должности CEO, сказал: «Табак был отличным бизнесом: иметь с ним дело относительно просто. У потребителей сигарет, как правило, очень высока лояльность бренду, не нужно каждые пять минут пытаться вывести на рынок новые продукты» {287} .

Когда же в Philip Morris потребовались изменения, решение было быстрым, почти инстинктивным. Один менеджер Kraft вспоминал свое восхищение тем, как табачные воротилы управляли Комитетом корпоративных продуктов {288} . На одном из ежемесячных собраний австралийский менеджер Marlboro, приехавший в Нью-Йорк, попросил разрешения изменить культовый дизайн пачки. «Вот старый вариант, – сказал он, бросив пачку на стол. – А вот новый». Комитет одобрил.

Однако новое подразделение пищевых продуктов несколько затруднило работу менеджеров. Philip Morris приобрела двух пищевых гигантов, чтобы вложить огромные суммы выручки от продажи сигарет в новый бизнес, который приносил бы еще больше доходов. General Foods (с продуктами Jell-O и хлопьями Post) и Kraft (с сыром Velveeta и Miracle Whip) рассматривались как расширение портфолио компании – включение в него брендов менее противоречивых, но столь же мощных. Но General Foods обошлась табачной компании дорого: в ноябре 1985 года за нее выложили 5,7 миллиарда долларов. Через три года за Kraft пришлось отдать более чем вдвое – 12,9 миллиарда. Аналитики с Уолл-стрит особенно возмущались последней сделкой, считая, что Kraft переоценена. Менеджеров Philip Morris совершенно не смутила критика, и они решительно отвечали, что компания стоит своих денег {289} .

Вот как Джеффри Байбл оказался в штаб-квартире Kraft к северу от Чикаго и провел там почти год, оставив семью в служебной квартире в километре от нее и посвятив себя изучению пищевого рынка. «Хэмиш Максвелл был блестящим специалистом, – рассказывал мне Байбл. – На мой взгляд, это наш лучший CEO в истории. Ему принадлежит план покупки пищевых концернов, он считал: “Если надо что-то купить, то бери самое крупное, не разменивайся”. У нас был неудачный опыт работы с более мелкими компаниями – покупка ни одной из них не оправдалась. И он спросил меня, готов ли я бросить текущую работу на полтора года или больше, чтобы разобраться в пищевом рынке, а также, думаю, просто для страховки. Своего рода предохранительный клапан» {290} .

Я спросил Байбла, какие впечатления остались у него от менеджеров Kraft – безусловно, больших формалистов и менее устойчивых в своей преданности компании. Они привыкли строить карьеру, перепрыгивая из компании в компанию в отрасли потребительских товаров и фастфуда, а менеджеры Philip Morris держались за нее.

Он ответил: «Я никогда особо не беспокоился по поводу тамошней корпоративной культуры. В чужой монастырь со своим уставом не ходят. Уж поверьте мне, я прошел слишком много поглощений, чтобы считать, что можно что-то изменить. Они отличались от нас, и я чувствовал некоторое… неприятие. Хотя это, наверное, не совсем точное слово. Мы ведь были табачной компанией, а понятно, что люди думают о табаке. Нам уже несколько лет принадлежала General Foods, в чем-то это было полезно, но все же не вполне. Сотрудники General Foods и Kraft отличались друг от друга. У них был разный стиль работы. Но у обеих компаний имелись великие бренды, и именно это, на мой взгляд, и привлекло внимание Хэмиша» {291} .

Одной из целей Байбла было попытаться облегчить слияние, установив взаимодействие между пищевыми гигантами, которые могли теперь делиться друг с другом бесценным опытом и экспертными знаниями: от лабораторий в Тэрритауне, где такие люди, как химик Эл Клаузи, прилагали все усилия к тому, чтобы бренды сохраняли свежесть и привлекательность, до отделов продаж, представители которых колесили по стране, чтобы убедиться, что продукты займут лучшее место на полках супермаркета, и руководителей отдела рекламы в агентстве Leo Burnett, где придумывались кампании, которые убеждали потребителей покупать продукты. (Кстати, агентство Leo Burnett работало не только с питанием: они создали рекламу сыра Velveeta для Kraft, а также разработали в 1955 году легендарный образ ковбоя Мальборо.) Для разъяснения концепции сотрудничества Philip Morris собрала многочисленных сотрудников в гостинице Marriott на северном побережье Чикаго в декабре 1990 года на двухдневную встречу под названием «Симпозиум Philip Morris по развитию продуктов».

Байбл начал собрание, произнеся речь: отчасти мобилизующую, отчасти излагающую историю рыночных битв. Он обратил внимание менеджеров пищевого сектора на то, что именно они должны сделать, чтобы их продукты и дальше доминировали на рынке готового питания. Нужно было четко понять образ мыслей покупателя. «Скромная красота Kraft и General Foods в том, что всем нам нужно есть, – сказал Байбл. – И это та часть работы, которая нравится мне больше всего: потенциал одновременно безграничен и невероятно соблазнителен. Перед нами стоит захватывающая задача: выявить актуальные потребности покупателей, которые сейчас не удовлетворены. Между тем они есть, они ждут, пока их откопают из руин современной жизни и определят, группируются ли они по времени, или удобству потребления, или вкусу, или пищевой ценности, или здоровому образу жизни. Нам нужно понять досконально, как, когда, почему и где люди едят, а не только чем они питаются. Это задача номер один. Мы не создаем спрос. Мы откапываем его. Мы рассчитываем на него. Мы копаем, пока на него не наткнемся».

Чтобы вдохновить новичков, им рассказали, как Philip Morris превратила свой знаменитый бренд Marlboro из никому не интересного аутсайдера в сигареты, которые привлекают больше потребителей, чем любой другой бренд в мире; пояснили, как компания добавляла новые бренды и линейки продуктов. Philip Morris удалось добиться лидерства в отрасли не потому, что они были самым умным производителем сигарет; они оказались самыми быстрыми и агрессивными, лучше всех подмечали постоянно меняющиеся требования потребителя (так объяснил руководитель отдела исследований и разработок компании Джон Тиндалл) {292} . От доли в 9 % на сигаретном рынке в 1954 году к 42 % в 1989 году компания пришла не потому, что была законодательницей мод в отрасли, но благодаря быстрой реакции на революционные разработки конкурентов – например, тонкие 120-миллиметровые сигареты, которые внесли в курение элемент гламура. Потенциально проблемные изобретения Philip Morris обращала в золото, постоянно следя за покупателем и возведя это в основной принцип работы. Мелкие компании, возможно, впали бы в панику, когда в 1964 году Королевский колледж врачей и хирургов выступил с первым отчетом о связи курения и здоровья, но менеджеры Philip Morris подготовили великолепный ответ. Они начали продавать сигареты с фильтром как «более здоровую» альтернативу. Это, в свою очередь, открыло абсолютно новый рынок – женский. «Неожиданно из-за ажиотажа вокруг курения и здоровья сигареты с фильтром стали не только приемлемым, но и необходимым вариантом, – рассказывал Тиндалл. – Они предлагали курильщикам своеобразную заботу о здоровье, и быстро растущий демографический сегмент курящих женщин мог употреблять их, не ощущая табака во рту, но опустошая свои кошельки» {293} .