Современный стратегический анализ
Шрифт:
Стратегические факторы роста прибыльности. Анализ финансовых факторов, влияющих на рост рыночной стоимости компании, и система сбалансированных показателей – методики управления эффективностью, основанные на предположении: если общие цели компании могут быть разложены на составляющие (целевые показатели, которые имеют количественный, измеряемый и привязанный ко времени характер), каждый сотрудник организации будет знать, чего от него ждут, а также будет мотивирован достичь поставленных целей, выраженных в четких формулировках и/или в конкретных числовых значениях. Однако практика все больше показывает, что стремление к достижению целевых показателей дает нежелательные побочные эффекты.
Так, их установление в отношении прибыли (в погоне за ее максимизацией) может вызвать такое поведение сотрудников организации, которое будет подрывать возможность достижения этой цели. Действительно, множество фирм, всячески подчеркивающих важность своей миссии и формально отодвигающих прибыльность на задний план, как раз являются наиболее успешными в деле увеличения акционерной стоимости компании. И наоборот, множество тех, кто постоянно твердит о прибыли и росте стоимости как о приоритетах, оказываются поразительно неуспешными на практике20 (самые яркие примеры тому – Enron, BP и Lehman Brothers). В качестве иллюстрации этой проблемы можно рассмотреть случай корпорации Boeing (см. вставку 2.3)21.
Проблема перевода основных целей на язык конкретных задач ярко иллюстрируется некоторыми управленческими примерами в государственном секторе. В Советском Союзе ежемесячные планы по количеству выпускаемой обуви выполнялись путем производства низкокачественных ботинок и туфель практически одного размера22. Количественный показатель, установленный в Британской национальной службе здравоохранения, – восьмиминутное время реакции на вызов скорой помощи – был достигнут заменой стандартных медицинских бригад в машинах «скорой помощи» на одного фельдшера (или волонтера), но при этом не было достигнуто никакого прогресса в повышении уровня выживаемости после сердечных приступов и инсультов23.
Рис. 2.4. Система сбалансированных показателей для регионального авиаперевозчика
По данным отраслевого справочника Dow Jones Industrial Index, компания Boeing была одной из самых финансово успешных с 1960 по 1990 год. И это несмотря на то, что финансовые цели и финансовый контроль играли весьма незначительную роль в ее управлении в указанный период. Генеральный директор Билл Аллен интересовался строительством замечательных самолетов и завоеванием с их помощью лидерства на глобальном рынке: «Boeing всегда устремлен в будущее. Этого можно достигнуть только в том случае, если люди живут, дышат, едят и спят, думая лишь о том, что они делают». На заседании совета директоров, где рассматривался крупнейший в истории компании инвестиционный проект, связанный с созданием самолетов серии 747, член совета директоров Кроуфорд Гринуолт задал Аллену вопрос о финансовых перспективах проекта, на который Аллен дал весьма невразумительный ответ. «Боже мой, – пробормотал Гринуолт, – эти парни даже не знают, какую отдачу от вложений собираются получить».
В 1997 году корпорация Boeing поглотила компанию McDonnell Douglas и к власти пришло новое руководство во главе с Гарри Стоунсайфером и Филом Кондитом. Кондит гордо говорил о создании в компании «атмосферы, определяемой стремлением к росту ее рыночной стоимости, где удельная себестоимость, рентабельность инвестиций и доходность акционера станут критериями оценки деятельности». Стоунсайфер заявил, что управлял компанией Boeing «как бизнесом, а не как крупной инженерной фирмой». С 2003 года трое из четырех генеральных директоров Boeing были бывшими крупными руководителями General Electric.
Результатом стали отсутствие инвестиций в крупные проекты по созданию новых самолетов для гражданской авиации и диверсификация деятельности компании в направлении проектов военного и космического характеров. Boeing уступила лидерство на рынке поставок пассажирских самолетов компании Airbus. Фиаско с Boeing 737-MAX стало кульминацией катастрофической эры в истории Boeing, ознаменованной тем, что в это время компанией руководили профессиональные менеджеры, а не авиационные инженеры.
Источник: John Kay, Forget how the Crow Flies, Financial Times Magazine (January 17, 2004): 17–27; The Last GE Man, Economist (January 11, 2020).
Решение этой проблемы заключается в том, что Джон Кей называет «отклонением от прямого пути»: стремление к цели не «в лоб», а «обходными путями». В случае с прибыльностью фирмы это подразумевает установление целевых показателей в отношении стратегических факторов, определяющих прибыль, а не самой прибыльности. Акцент на движущих силах прибыли является основной темой этой книги. Как только мы определили доступные фирме первичные источники получения прибыли, у нас есть основа, во-первых, для формулирования стратегии использования этих источников и, во-вторых, для реализации этой стратегии с помощью руководящих принципов и целей, основанных на этих стратегических факторах. Такой подход также может внести большую ясность в сложный и спорный вопрос о корпоративной социальной ответственности.
В начале этой главы я отметил, что, хотя каждая компания и имеет собственное предназначение, существует общая для каждого бизнеса цель создания и увеличения его рыночной стоимости, а лучший индикатор того, как эта цель достигается, – интегральная прибыль, полученная за весь жизненный цикл фирмы. Однако в условиях неравенства и ухудшения состояния окружающей среды можем ли мы утверждать, что погоня за прибылью полезна для общества?
Представление о том, что прибыль отдельной компании связана с интересами общества в целом, основано на аргументе Адама Смита о том, что прибыль действует как «невидимая рука», направляющая фирмы к удовлетворению запросов потребителей. Но что делать, если мы сталкиваемся с ситуацией, когда стремление к извлечению прибыли вступает в противоречие с общим благом или общепризнанными этическими нормами? Как быть с такими несоответствиями и конфликтами? Достаточно ли следовать постулату Милтона Фридмана о том, что:
Для бизнеса существует единственная социальная ответственность – использовать имеющиеся у него ресурсы и предпринимать необходимые действия для увеличения своей прибыльности в рамках игры по установленным правилам, которые, можно сказать, заключаются в свободной конкуренции без обманов и мошенничества24.
Согласно этой доктрине, на уровне ответственности государства – вмешательство в экономические дела в ситуациях конфликта частного стремления к извлечению прибыли с интересами общества в целом. Причем характер этого вмешательства должен ограничиваться изменениями в налоговой системе и законодательной базе, чтобы согласовать стремление к прибыли, общественные цели и законодательство, криминализовать поведение, которое общество считает неэтичным. Однако формирующийся в настоящее время консенсус заключается в том, что коммерческие предприятия должны взять на себя инициативу, во-первых, определить принципы и ценности, которые простираются дальше, чем ограничения, устанавливаемые рамками закона, и, во-вторых, следовать стратегиям, которые явно продвигают интересы общества. Давайте обсудим каждую из этих областей по очереди.
Ценности и принципы
Осознание предназначения – четко сформулированного в миссии и видении – зачастую дополняется убеждениями (даже «верованиями»), как эта цель должна быть достигнута. Такие существующие в компании убеждения заключаются в совокупностях ценностей и этических принципах – приверженности некоторым морально-этическим стандартам. Ценности компании могут быть сформулированы как набор принципов, которыми следует руководствоваться членам организации при принятии решений и совершении действий. Во вставке 2.4 обобщены ценности и принципы бизнеса крупнейшей мировой консалтинговой компании Accenture plc.
С одной стороны, формулировку ценностей и принципов можно рассматривать как инструмент управления имиджем компании. Тем не менее то, насколько она искренна и последовательна в приверженности своим ценностям и принципам, определяет, насколько важным компонентом общественного восприятия компании могут стать эти идеалы, насколько сильное влияние они будут оказывать на выполнение сотрудниками своих обязательств. Когда эти ценности становятся общими для всех членов организации, они превращаются в центральный элемент корпоративной культуры.
С момента основания Accenture придерживается своих базовых ценностей. Они формируют корпоративную культуру и главные характеристики нашей компании. Определяют, как мы действуем и принимаем решения.
Управление. Создание лучшей, сильнейшей и стабильнейшей компании для следующих поколений, защита бренда Accenture, выполнение обязательств перед стейкхолдерами, действия в таком ключе, как если бы мы все были собственниками компании, развитие человеческого потенциала, содействие улучшению общества и окружающей среды.
Кадры решают все. Привлечение, содействие развитию и удержание в компании лучших из лучших, постановка перед ними амбициозных задач, формирование подхода в духе «я сделаю это», создание атмосферы взаимной помощи, поддержки и сотрудничества.
Создание ценности для клиентов. Всяческое содействие нашим клиентам на их пути к превращению своей компании в высокоэффективный бизнес и ориентация на установление долгосрочного сотрудничества с ними на основе чуткого реагирования на актуальные запросы и постоянной, приносящей реальную отдачу помощи.
Единая глобальная сеть. Опыт работы по всему миру, связи, способность учиться и приспосабливаться к местным особенностям многократно увеличивают наши возможности по оказанию услуг клиентам, где бы они ни вели свой бизнес.
Уважение индивидуальности каждого. Высокая оценка существующих различий и вытекающих из них уникальных достижений, поощрение создания открытой и доверительной атмосферы, отношение к каждому человеку в соответствии с общими ценностями Accenture.
Целостность. Быть честными и несгибаемо приверженными этическим принципам, способствовать созданию атмосферы доверия, всегда говорить то, что думаем. Наши слова не должны расходиться с нашими делами, за которые мы несем полную ответственность.
Источник: на основе Building a future of shared success, Corporate Citizenship Report 2019, http://www.accenture.com/us-en/company/overview/values/Pages/index.