Чтение онлайн

Однако стратегия не сводится к «конкуренции здесь и сейчас», а занимается вопросами «конкуренции завтрашнего дня». Эта динамическая концепция подразумевает установление целей на будущее и определение способов их достижения. Цели на будущее связаны с миссией фирмы, тем, чем она хочет стать (видением), и конкретными показателями эффективности работы.

Эти два измерения стратегии – статическое и динамическое – изображены на рис. 1.6. Как мы увидим в части 8, взаимоувязка этих двух моментов стратегии – то, что Дерек Абель назвал «конкуренцией с дуалистичной стратегией», – является одной из центральных дилемм теории стратегического управления13.

Рис. 1.6. Описание стратегии фирмы: конкуренция в настоящем, подготовка к будущему

То, как организации разрабатывают стратегию, а также то, как следует это делать, стало предметом ожесточенных споров. Методы корпоративного планирования, принятые на вооружение крупнейшими компаниями в 1960-х годах, по сути представляли собой крайне формализованный подход. Однако стратегии могут формулироваться и исходя из неформальных соображений – как результат приспособления к обстоятельствам. В нашем обсуждении примеров Елизаветы II и Леди Гага я отметил согласованность и последовательность их действий, а также выделил общие моменты при принятии решений в процессе построения карьеры. Все это можно назвать их стратегиями развития, хотя нет свидетельств, что они осознанно разрабатывали какую-либо стратегию. Точно так же наиболее успешные компании не являются результатом каких-либо великих стратегических разработок. Подъем Apple Inc. на вершину и ее становление как самой дорогой компании в мире (с точки зрения ее биржевой капитализации) часто объясняют наличием блестящей стратегии по объединению программного и аппаратного компонентов современных систем и устройств потребительской электроники, их уникальной эстетикой, что дает пользователям непередаваемое ощущение от обладания продуктами этой фирмы. Однако пристальный аналитический взор найдет мало доказательств того, что невероятный успех, сопутствующий Apple Inc. с 2004 года, был исключительно результатом гениального теоретического построения. Огромный успех Apple с ее продуктами iPod, iPhone и iPad стал результатом ряда стратегических решений, которые объединили глубокое понимание Стивом Джобсом потребительских предпочтений и технологических тенденций с возможностями Apple в области инженерного дизайна, маркетинга, интеграции аппаратного и программного обеспечения, а также управления экосистемой для партнеров.

Итак, что это означает для разработки стратегии компаниями и другими организациями? Должны ли менеджеры стремиться сформулировать стратегию с помощью рационального систематического процесса или лучший подход в сегодняшнем неспокойном мире – творчески реагировать на события и пытаться использовать представляющиеся шансы и возможности?

Разработка или спонтанность?

Генри Минцберг – один из главных критиков рационального подхода к разработке стратегии. Он выделяет планируемые, реализованные и спонтанные стратегии. Планируемая стратегия – это стратегия, задуманная командой топ-менеджеров. В этом случае рациональность носит ограниченный характер, а планируемая стратегия является итогом переговоров, «торга» и компромисса, в которые вовлечено множество людей и групп в организации. Реализованная стратегия – это осуществляемая на практике стратегия, лишь отчасти связанная с планируемой (Минцберг полагает, что реализуется только 10–30 % от планируемой стратегии). Главным элементом реализованной стратегии является то, что Минцберг называет спонтанной стратегией – решения, которые возникают как результат сложных процессов, в ходе которых отдельные менеджеры интерпретируют планируемую стратегию и адаптируют ее к меняющимся внешним обстоятельствам14.

По мнению Минцберга, рационалистический подход к формулированию стратегии является не просто неточным – это очень плохой способ создания стратегии. «Представление о том, что стратегия должна рождаться вдали от мелочей повседневного управления организацией, – одно из величайших заблуждений традиционного стратегического менеджмента»15. «Спонтанный» подход к созданию стратегии открывает возможности адаптации и возникновения понимания за счет постоянного отслеживания соответствия сформулированной стратегии ее осуществлению на практике, в ходе чего стратегия постоянно корректируется и пересматривается на основании получаемого практического опыта.

Анализ успешного появления компании Honda на американском рынке мотоциклов в начале 1960-х годов вызвал бурные споры тех, кто считал стратегию прежде всего рациональным, аналитическим процессом последовательного планирования (школа разработки), и тех, кто рассматривал возникновение стратегии как во многом спонтанный процесс принятия решений (школа спонтанности или школа обучения)16. Boston Consulting Group воздала должное Honda за целеустремленность и приверженность своей глобальной стратегии, основанной на использовании эффекта масштабирования и постоянного приобретения новых знаний с целью получить несомненное лидерство в деле оптимизации и сокращения затрат17. Однако дальнейшие собеседования с менеджерами Honda, отвечавшими за завоевание американского рынка, выявили совершенно иную картину: бессистемный и эмпирический подход при минимуме анализа и отсутствии четкого плана18. Вот что по этому поводу пишет Минцберг: «Хотя задним числом стратегия может показаться блестящей, на самом деле менеджеры компании Honda допустили все мыслимые ошибки, пока рынок, наконец, не ударил их по голове правильной формулой»19.

На практике разработка стратегии почти всегда является комбинацией мыслительных процессов и реальных действий: «Стратегия существует в сознании менеджеров, но материализуется в конкретных действиях компаний, которыми они руководят»20. Происходит это обычно в процессе адаптации тщательно проработанных стратегических концепций к конкретным и децентрализованным управленческим структурам.

• Аспект планирования стратегии включает некоторое количество организационных процессов. Благодаря им происходит обдумывание и обсуждение стратегии, а также принятие окончательных решений. В крупных компаниях это подразумевает заседания советов директоров и более многочисленных и разнообразных по составу рабочих групп. Обсудить подробнее процесс стратегического планирования я намерен в главе 6.

• Реализация стратегии посредством решений и действий, предпринимаемых во всей организации, представляет собой децентрализованный процесс, в котором главную роль играют менеджеры среднего звена. Эти процессы обычно рассматриваются как возникающие при реализации формальных стратегических планов. Однако такие процессы могут начаться первыми (еще до появления планов). Ключевое историческое решение корпорации Intel о прекращении разработки чипов памяти и сосредоточении на микропроцессорах стало результатом решений, принятых на уровне подразделения и менеджеров производств. Впоследствии эти решения получили одобрение высшего руководства и были обнародованы в качестве стратегии21.

Я называю процесс стратегического планирования, который сочетает четкий план и спонтанность, «запланированной случайностью»22. Баланс между этими двумя аспектами планирования в большой степени зависит от стабильности и предсказуемости окружающей бизнес-среды. Римская католическая церковь и Почтовая служба Франции существуют в относительно стабильных внешних обстоятельствах. Они имеют возможности и могут себе позволить детально планировать действия, распоряжаться своими ресурсами на весьма далекую перспективу. А вот, например, для группы защиты окружающей среды Extinction Rebellion или Yemen Mobile Telecom Company стратегическое планирование неизбежно ограничивается рядом принципов и директив; большинство их стратегических решений – вынужденный ответ на внешние обстоятельства.

По мере того как бизнес-среда становится более турбулентной и менее предсказуемой, при создании стратегии все больший акцент делают на общем направлении и все меньший – на конкретных решениях. Bain & Company ратует за использование стратегических принципов – «лаконичных, запоминающихся “выжимок” стратегии, которые задают направление деятельности сотрудников и наделяют их полномочиями»; это дает сочетание постоянной сосредоточенности на конечной цели с приспосабливаемостью и чуткостью23. Аналогично американская авиакомпания Southwest сводит свою стратегию к одному простому утверждению: «Удовлетворим потребность пассажиров в путешествиях на короткие расстояния по ценам, сравнимым со стоимостью поездки на автомобиле». Для быстроразвивающихся компаний стратегия может означать нечто, что только чуть-чуть больше, чем набор «простых правил». Например, компания Lego оценивает предложения о выпуске новых товаров, руководствуясь следующим списком правил: «Выглядит ли этот продукт как остальные товары Lego?», «Происходит ли обучение детей во время игры?», «Стимулирует ли этот товар творчество?»24

Применение стратегического анализа

Несмотря на критику в адрес рациональных, аналитических подходов к формулированию стратегии, в данной книге делается упор именно на аналитический подход. Это происходит не потому, что я хочу принизить роль интуиции, креативности и спонтанности – такие качества являются важнейшими при создании успешных стратегий. Независимо от того, является процесс выработки стратегии формальным или неформальным, стратегии – тщательно продуманными или «спонтанными», критически важен системный анализ. При его отсутствии стратегические решения могут приниматься, исходя из интересов борьбы за влияние и положение в организации, капризов и причуд отдельных людей и их склонности принимать желаемое за действительное. Концепции, теории и аналитические инструменты дополняют, а не подменяют интуицию и креативность. Их роль заключается в создании общих принципов обсуждения, обработке информации и достижении консенсуса.

Мы также должны признать ограниченность того, что может дать стратегический анализ. В отличие от многих аналитических методов в бухгалтерском учете, финансовом менеджменте, рыночных исследованиях или управлении производством, стратегический анализ не предлагает алгоритмов или формул, которые бы подсказывали, какая стратегия будет оптимальной. Его цель состоит не в том, чтобы давать четкие ответы, а в том, чтобы оказывать помощь в изучении соответствующих вопросов. Предоставляя методологию, которая позволяет исследовать факторы, влияющие на стратегическую ситуацию, и систематизировать соответствующую информацию, стратегический анализ ставит нас в более выгодное положение по сравнению с менеджером, который полагается исключительно на свой опыт и интуицию. Наконец, поскольку наши аналитические инструменты не являются специфическими для отдельных предприятий или ситуаций, они могут повышать нашу гибкость как менеджеров. Концепции и аналитические структуры, которые мы рассмотрим, не привязаны к конкретным отраслям, компаниям или ситуациям. Следовательно, они могут помочь повысить общую уверенность и эффективность в понимании и реагировании на новые ситуации и обстоятельства.