Чтение онлайн

Он продолжил свою резкую обличительную речь, которая звучала как тирада футбольного тренера, чья команда проигрывает после первого тайма

Самодовольство было врагом этого охотника, и он не просто знал это – он был этим одержим. «Все должно измениться, – проревел директор, – и измениться уже сейчас. Эти люди или останутся со мной в новом мировом порядке, или нет. Значит, далеко не каждый теперь подходит на свою должность. Может, людей придется поменять. Одно я знаю точно, – прогремел он. – Мы – охотники, и теперь наше время выходить на охоту!»

Многие из современных больших компаний – великие львы. Они умеют яростно заявлять свои права на территорию, но, как только они ее получают, тут же возникает искушение отдохнуть и насладиться своей славой.

Короли джунглей, они и представить себе не могут, что их свергнут с трона. Это отношение к рынку не проходит незамеченным.

Оставшаяся часть животного царства двигается вперед благодаря этому самодовольству. Они чуют его, они знают его. Гиены становятся более наглыми и голодными.

В современном мире бизнеса, который больше не определяется стабильностью и предсказуемостью, вам необходимо уметь адаптироваться. Пришло время выйти из тени ваших предшественников – пришло время заточить свое оружие.

Охотники ищут следы, слушают шаги, находятся в поисках запахов, которые приводят их к возможностям. Если ваше копье не попадает в цель, бросьте другое или создайте лучшее копье. Охотники постоянно производят переоценку сигналов и ищут новые модели, которые помогут им выследить следующую жертву.

Пришло время разбудить вашего внутреннего охотника. Дерзайте. Пируйте, пока лев спит! Создавайте культуру скорости и осознайте, что ваше ключевое преимущество – это способность понять вашего клиента, адаптироваться и придумывать быстрые решения.

Не важно, насколько крупная у вас компания. Встаньте, потребуйте своего и рычите.

Чтобы разбудить внутреннего охотника, как я уже говорил, вам необходимо лучше понимать ловушки фермера. Чтобы избежать этих ловушек, нужно развивать некоторые инстинкты.

Тридцать лет назад представители поколения беби-бума начали строить свои блистательные карьеры в полной уверенности, что крупные компании и стабильные работодатели постоянно будут увеличивать их зарплаты до конца их рабочих дней. Того мира больше нет. Сегодня даже грамотно управляемые компании не могут адаптироваться в основном из-за самонадеянности, которая так часто коварно пробирается в самое сердце фирменной культуры.

В моей первой книге, «Exploiting Chaos», я писал о культовой компании, которая сменила рынок коммуникаций. Сутью компании были инновации в области работы с текстом: она изобрела проверку орфографии, грамматики и устройство электронной обработки текстов. В 1989 году компания заработала полмиллиона долларов чистого дохода и все еще росла. Большинство из вас подумали, что я имею в виду Apple, Microsoft, HP, IBM или Xerox, но вы довольно далеки от правды. Компания называлась Smith Corona, и это была лучшая компания по производству печатных машинок в мире.

Smith Corona даже пыталась связаться с компьютерными технологиями в 1990 году, в совместном предприятии с Acer. Но меньше чем через два года после начала проекта исполнительный директор Smith Corona резко отменил предприятие, высказав свое мнение: «Многие люди считают, что печатные машинки и бизнес по электронной обработке текстов – это устаревшая индустрия, что далеко не правда. Все еще существует сильный рынок нашей продукции – как в Соединенных Штатах, так и во всем мире» [7] .

Глупые слова исполнительного директора, неподходящее время для их произнесения и недостаток дальновидности были из ряда вон. Через три года Smith Corona объявила себя банкротом, a Acer продолжил работу самостоятельно, чтобы в какой-то момент стать второй в мире по величине компанией – производителем портативных компьютеров.

И Smith Corona – не единственная в своем роде. Десятилетиями многие однажды ставшие крупнейшими корпорации падали со своего пьедестала. Например, были времена, когда корпоративные специалисты с восхищением говорили о своей зависимости от BlackBerry. Чтобы занять эту лидирующую позицию, компания BlackBerry (которая изначально называлась Research in Motion) создала мощный бизнес-бренд, который гордился своей неповторимой безопасностью и надежностью. Эти качества обеспечили компании ограждение – своего рода ров перед средневековым замком, – которое блокировало выход конкурентов на корпоративный рынок. Но компания BlackBerry слишком замкнулась на себе, самонадеянность ослепила работников и не позволила увидеть потенциал быстрорастущего потребительского рынка. И эта близорукость определила их гибель. Большой поток некорпоративных клиентов откликнулся на стильные предложения от Apple и Samsung. Постепенно эти тогда еще новички на рынке стали улучшать безопасность и надежность своих продуктов и постепенно захватили любимый BlackBerry корпоративный рынок. Это был нокаут, которого компания не ожидала, и в итоге она вылетела в трубу.

На корпоративном уровне очень легко распознать, как проявляется самонадеянность. Но эта ловушка подстерегает и отдельных личностей. Слишком часто люди строят свои карьеры вокруг поверхностных, краткосрочных целей и в итоге оказываются раздавленными неправильными стимулами и жесткими структурами. Например, недавнее исследование спортивной телесети ESPN показало, что 78 % игроков из футбольной лиги NFL становятся банкротами (или почти банкротами) через несколько лет после ухода на пенсию, 60 % завершивших карьеру игроков баскетбольной лиги NBA следуют по тому же пути. Подобные невероятные взлеты и падения отравляют жизнь кинозвездам, рэперам, владельцам малого бизнеса и инвесторам. Эту модель поведения повторяют миллионы людей, и она оголяет более глубокую проблему – неспособность людей справляться с изменениями.

Вспомните исполнителя MC Hammer – ведь это одна из крупнейших историй успеха и падения в рэп-индустрии. Те, кто смотрит поверхностно на эту историю, могут предположить, что известный рэпер был исполнителем одного хита и обладал ограниченной мотивацией и заурядным талантом. На самом же деле Hammer очень много и усердно трудился. После трех лет службы на военно-морском флоте он не просто вступил в лейбл, он создал свой собственный, зная, что записывающие студии часто получают больше денег, чем отдельные артисты. В самом начале карьеры он неустанно рекламировал сам себя, продавая записи прямо из багажника машины. И хотя большинство людей перестали слушать его работы после мегахита 1991 года «Too Legit to Quit», он продолжал записи, выпустив еще восемь альбомов.

Но на пике своего величия Hammer допустил огромный просчет. Он потратил гораздо больше, чем имел возможность заработать – в определенный период жизни он тратил примерно один миллион долларов в месяц на свой антураж, – а потом его популярность резко упала. Его метко названный хит «U Can’t Touch This» сам по себе был метафорой жизни на верхнем этаже, которую имел исполнитель в 1989-м. Но хорошие времена не длятся вечно, и, как множеству рэперов, поднимавшихся и падавших до него, ему предстояло жесткое падение. К 1996 году состояние MC Hammer в 33 миллиона долларов было потрачено, он объявил себя банкротом, и времена его величия стали историей.