Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google
Шрифт:
Эти перемены увеличили неопределенность до точки перелома, до того рубежа, где традиционные способы организации и управления корпорациями уже не будут обеспечивать рост в будущем. Это особенно применимо для компаний в индустриях с самой высокой неопределенностью, таких, как компьютерное программное обеспечение и медицинское оборудование (см. «С какой степенью неопределенности имеете дело вы?»). По сути, компьютерное программное обеспечение – сфера, в которой выступает и Intuit, – находится в начале списка характеризующихся неопределенностью компаний: здесь и волатильная прибыль, и расходы на НИОКР, и новые участники, возникающие с небывалой скоростью. Скотт Кук из Intuit осознавал, насколько сложно будет предвидеть и удовлетворить запросы покупателей. Именно из-за этого потерпели фиаско многие из новых продуктов компании. Он также видел и новых конкурентов, готовых атаковать Intuit новыми способами, другими технологиями и бизнес-моделями. Он понимал, что если хочет соревноваться со стартапами, то должен сформулировать новые принципы управления в высокоподвижной компьютерной среде. Именно с этого момента история Intuit становится интересной.
Не все имеют дело с неопределенностью одного уровня. Некоторым отраслям присущи большая неопределенность запроса и большая технологическая неопределенность. Ознакомьтесь с матрицей 2x2, представленной на рисунке 1-3. На горизонтальной оси представлены отрасли индустрии по уровню технологической неопределенности, где взят процент от продаж, потраченный на НИОКР за последние десять лет. Вертикальная ось – это неопределенность запроса в индустрии, определенная равными долями волатильности доходов в индустрии, или их изменчивости, за последние десять лет и процентом компаний, вошедших в индустрию или покинувших ее за последние десять лет. Хотя эти измерения и небезупречны, они отражают индустрии, которым свойственны самые высокие и самые низкие базовые уровни неопределенности (таблица 1-1).
Где находится ваша отрасль? Вы сталкиваетесь с высокой или низкой степенью неопределенности? Как видите, некоторые отрасли имеют дело с низкой неопределенностью, в их числе индивидуальные услуги, например уход за волосами и химчистка, которые используют схожие технологии для предоставления решений всем известных запросов. Напротив, фирмы в правом нижнем секторе рис. 1.3 сталкиваются с низкой неопределенностью запроса, но высокой технологической неопределенностью. Например, производители воздушных судов в целом могут предсказать потребность в своей продукции. Но трудность для них – в технологиях: «Boeing» и «Airbus» тратят огромные суммы на разработку новых сложных самолетов, таких, как «Boeing 747» и «Airbus А350».
Рисунок 1-3. Неопределенность запроса и технологическая неопределенность в индустрии (2002–2011)
Таблица 1-1. Индустрии по уровню неопределенности
В верхнем левом секторе размещены индустрии с низкой неопределенностью запроса и низкой технологической неопределенностью. Например, ресторанам и отелям часто сложно предвидеть спрос на свои услуги, поскольку на то, когда и где люди захотят поесть или куда и в какое время поехать в путешествие, и захотят ли вовсе, влияет много факторов. При этом технологии предложения еды и крова мало изменились за прошедшие годы.
Наконец, отрасли в правом верхнем секторе, такие, как программное обеспечение, фармацевтика и медицинское оборудование, сталкиваются и с неопределенностью запроса, и с технологической неопределенностью. Например, кто бы мог предположить, что медицинские роботы будут делать операции? И когда Intuitive Surgical запустила производство медицинских роботов системы Да Винчи (Da Vinci System), позволяющих хирургам оперировать с помощью 3D-визуализатора и четырех роботизированных рук, компания столкнулась как с неопределенностью запроса, так и с технологической неопределенностью.
Наш анализ выделяет примерно десять отраслей, указанных вверху списка, которым требуется больше управленческого новаторства, чем десяти, что расположены внизу списка. Как бы то ни было, даже если ваша отрасль имеет представление об общей неопределенности в среде, каждая отдельная проблема будет находиться на своем собственном уровне. Например, продуктовый ритейлер Webvan находился в секторе с относительно низкой неопределенностью, однако его интернет-платформа, предлагающая доставку еды на дом, столкнулась с обоими аспектами высокой неопределенности: запроса (будут ли люди покупать продукты онлайн?) и технологической (сможет ли компания выполнять заказы экономически эффективно?). Неопределенность запроса была высокой, поскольку компания оказалась в ситуации «мало фактов и много допущений». То же и с технологической неопределенностью: оставалось только предполагать, какая технология справится с задачей лучше всего.
Отношение предположений к фактам составляет соотношение неопределенности. Если ваша проблема характеризуется невысоким соотношением неопределенности, вероятно, вы можете прибегнуть к традиционному менеджменту. Если данное соотношение высоко, руководствуйтесь методом инноватора. К несчастью для инвесторов Webvan, компания не провела нужных экспериментов для решения своих проблем по выявлению соотношения неопределенности перед полноценным запуском на 500 млн долларов, что обернулось провалом.
Новый способ управления: преобразование Intuit
История Intuit – архетип нового способа управления в отрасли с высокой неопределенностью для менеджеров. Преобразование Intuit началось, пожалуй, в 2004 году с принятием индекса потребительской лояльности (NPS). Он основывается на простом вопросе, заданном потребителю: с какой вероятностью по шкале от 0 (абсолютно невероятно) до 10 (крайне вероятно) вы порекомендуете этот продукт или услугу коллеге или другу? NPS продукта – это процент порекомендовавших (давших оценку 9–10) минус процент критиков (оценки 0–6) {18} .
18
Показатель от 7 до 8 считается «пассивным» (см. главу 5).
Исторически сложилось, что продукция Intuit доминировала на рынке благодаря тому, что была легче в использовании, чем у конкурентов. Однако вскоре конкуренты нагнали компанию, и та сосредоточилась на дальнейшем упрощении и на NPS. Intuit проводила еще больше времени с клиентами, изучала критиков и переделывала продукты. «Мы очень сосредоточились на том, чтобы сделать продукцию проще в использовании, – говорит Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), вице-президент по дизайну. – И когда компания принимает решение сделать что-то, мы делаем. Мы потянули рычаг на себя». Однако это традиционное управленческое решение не изменило показатели. «Наш индекс потребительской лояльности не сдвинулся с места, – продолжает Хэнсен. – Не случилось и прыжка продаж, которого мы ожидали. Мы потянули рычаг, будь он неладен, но ничего не произошло» {19} .
19
Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), персональное интервью, 6 мая 2013 г.
В других подразделениях компании покупательский ответ на многие продукты разочаровывал еще больше. «Мы чувствовали себя униженными, оглядываясь на десять лет инноваций, – отмечает генеральный директор Брэд Смит, который принял должность от Стива Беннета в 2008 году. – Мы запустили 44 продукта, и меньше пяти из них достигли какого-то коммерческого успеха, который можно было бы измерить выручкой или доходом. И нам плохо удавалось закрывать неудачные проекты. Когда мы все же это делали, нас называли недостаточно терпеливыми» {20} .
20
Брэд Смит (Brad Smith), персональное интервью, 6 мая 2013 г.
Дизайн в радость
В руководстве Intuit знали: им нужно определить, что затронет покупателя и как улучшить уровень успешности новых продуктов. Была собрана вся команда. «Мы встретились, чтобы понять, что есть еще, кроме простоты, – говорит Хэнсен. – Мы обсудили многих обычных «подозреваемых». Рассмотрели Nike, W Hotels, Harley-Davidson и Apple. Назовите кого-нибудь кроме этих – наверное, мы обратили внимание и на них» {21} . Команда Intuit поняла, что большинство успешных компаний предлагали не продукт, простой в использовании, а продукт, который радовал покупателя.
21
Хэнсон, 2013.
Радующий покупателя продукт – это было неожиданно. Решать проблему покупателей, которые даже не знали, что эта проблема у них есть, или же вызвать их положительные эмоции. Но как же компания создает продукт, который радует покупателя?
Команда обнаружила, что дизайн-мышление предлагало использовать важнейшие новые инструменты в непривычном комплексе. Кук получил возможность присутствовать на собрании в Procter & Gamble и вблизи увидеть, как компания применяет такую технику, как дизайн-мышление, для разработки продукта. Основываясь на принципах дизайн-мышления, Кук, Хэнсен и ее команда создали обучающую программу, названную «Дизайн в радость» (Design for Delight, или D4D) и призванную превратить Intuit в движимую дизайном инновационную машину. Инициатива D4D основывалась на поиске большой неудовлетворенной потребности покупателя, а в дальнейшем предполагала применение трех принципов:
– заработать глубокое участие, эмпатию покупателя, то есть понимать покупателя лучше, чем он понимает сам себя;
– двигаться широко, чтобы двигаться узко, то есть создавать множество решений и оставлять лучшие из них;
– проводить быстрые эксперименты с покупателями, то есть получать отклики быстро и часто.
Хэнсон понимала, что для вплетения принципов D4D в ДНК всех 8000 сотрудников ей нужно заручиться поддержкой топ-менеджмента. Чтобы запустить процесс, Хэнсон и Кук запланировали двухдневное мероприятие для 300 руководителей Intuit разных уровней. В первое время аудитория проявляла вежливое внимание, но по мере того как пятичасовая презентация PowerPoint перепахивала менеджеров, Кук видел, что их подход через дизайн-мышление вот-вот скомпрометирует себя. Но потом Алекс Казакс (Alex Kazaks), молодой доцент из Стенфорда, предложил команде провести необычный коллективный опыт: Казакс попросил каждого придумать и смоделировать бумажник для сидящего рядом человека. Работа по решению дизайнерской задачи, созданию макета, получению отклика и переделке, полученный практический опыт помогли им увидеть ценность дизайн-мышления как инструмента для раскрытия и глубокого понимания потребностей покупателя, а также создания новых ценностей.
Далее Хэнсон организовала серию дизайн-форумов, посещаемых обычно примерно 3000 сотрудников, чтобы обучить людей ключевым принципам и дать им практические навыки D4D. Однако после нескольких форумов и огромных затраченных усилий Хэнсон вновь была разочарована: в компании не было достаточных изменений для появления новых результатов. «Мы занимались этим около года, – вспоминает Хэнсон, – и то, что я слышала в коридорах и от чего меня едва ли не тошнило, так это что наш «Дизайн в радость» – вкус месяца. Это абсолютно обескураживало, ведь мы увлекли и задействовали все высшее руководство. Как оказалось, высшего руководства недостаточно» {22} .
22
Хэнсон, 2013.
Активаторы инноваций и мастерская «экономичного стартапа»
Нужны были глубокие структурные перемены внутри Intuit. Хэнсон и ее команда начали обдумывать, как создать более глубокую компетенцию в D4D. Она думала, что если бы могла создать тренеров D4D, тех, что Intuit зовет сейчас «активаторами инноваций», они научили бы сотрудников применять D4D в повседневной работе {23} . Так что она отобрала девять человек из разных областей и подразделений: дизайна, аналитического, товарного производства, – чтобы они стали новыми D4D экспертами.
23
Роджер Мартин рассматривает роль инновационного активатора в статье The Innovation Catalyst, напечатанной в 2001 г. в Harvard Business Review.