Чтение онлайн

В части IX мы обсудим, как организовать необходимое взаимодействие между продуктовой организацией и остальными подразделениями бизнеса.

В части X мы соединим все элементы в одно целое и покажем план трансформации вашей организации, чтобы вы могли работать так, как это делают лучшие команды и лучшие компании.

Осуществить необходимые изменения непросто, но вполне возможно. Эта книга появилась именно для того, чтобы вооружить вас знаниями и навыками, которые потребуются вам для успешных преобразований.

Билл сделал это заявление уже много лет назад, но одним из основных уроков, усвоенных нашей отраслью после пандемии, является то, что коучинг необходим как никогда. Если вы надеетесь на масштабные инновации, альтернатив ему нет. Вал проблем стремительно нарастает, связи рвутся гораздо легче, и осуществлять сотрудничество становится все труднее.

Вот почему вы легко заметите, что самая длинная часть книги посвящена коучингу. И это не случайно.

Работая в технологической индустрии, мы много внимания уделяем ключевым навыкам и компетенциям, которые используют менеджеры по продукту, дизайнеры и инженеры, и недостаточно — навыкам и компетенциям управляющих менеджеров и лидеров. Однако именно эти менеджеры и лидеры несут ответственность за формирование сплоченных, эффективно работающих команд.

Логика здесь проста: развитие вашей компании зависит от создания успешных продуктов. А успешные продукты создаются сильными продуктовыми командами.

Коучинг — это то, что составляет из обычных людей экстраординарные продуктовые команды.

Если продуктовая команда неэффективна, нужно внимательно присмотреться к людям, работающим в ней, и подумать, как помочь их совершенствованию и в личном плане, и — особенно — как единой команде.

В этой части освещаются наиболее важные аспекты коучинга и личностного развития членов продуктовых команд. Если вы никогда не занимались в индивидуальном порядке с опытным коучем, то узнаете много нового. Конечно, обсуждать любые темы полезно, пользуясь собственным опытом, но если такового нет, то все равно полезно научиться говорить открыто и откровенно. Именно поэтому можно и нужно учиться и совершенствоваться вместе с командой.

Грамотный коучинг — это прежде всего постоянный диалог, цель которого — помочь сотруднику компании полностью раскрыть свой потенциал.

В этой главе я бы хотел сосредоточиться не на людях, для которых вы являетесь коучем, а на том, какой образ мышления должен быть у вас как у коуча.

Неправильное мышление может привести к такому применению инструментов коучинга, которое противоречит их предназначению.

Например, вы полны решимости проводить регулярные индивидуальные занятия с каждым членом вашей команды. Но если они сводятся в основном к распределению заданий и установлению их приоритетности, эти занятия как инструмент коучинга не принесут особой пользы — и даже могут навредить.

Коучинговое мышление определяет то, чего вы хотите достичь и какими методами. Это руководящий принцип для принятия мер и решений, направленных на развитие команды.

Если вы — опытный коуч или менеджер, возможно, вы уже сформировали свой набор принципов. Если нет — или если вы новичок в сфере менеджмента, или если вы отвечаете за подготовку нового менеджера, — то в этой главе вы найдете важнейшие рекомендации по коучингу и менеджменту.

Поражает и даже расстраивает то, как мало менеджеров придерживаются данного принципа. Большинство из них говорят правильные вещи о важной роли команды, но их действия свидетельствуют совсем о другом. Они видят ответственность за совокупные результаты работы по продукту как собственную основную задачу и относятся к командам как к средству достижения этой цели.

Если вы менеджер, вам следует тратить большую часть времени и энергии на коучинг своей команды. Это предполагает реальные усилия по оценке эффективности команды, создание планов коучинга и активную помощь персоналу в его совершенствовании и развитии.

Вы должны оценивать эффективность работы в большей степени по успехам каждого члена команды, а не по успеху своих продуктов.

Многие новоиспеченные менеджеры видят свою роль в том, чтобы обеспечивать выполнение задач, поставленных перед командой, по списку.

Это может привести к кратковременным тактическим успехам, но у вас не получится раскрыть весь потенциал продукта, если вы станете требовать от команды только реализации ваших идей. Не менее важно то, что вам окажется трудно удержать в команде сильных сотрудников, которые будут практически лишены чувства сопричастности и ответственности за свою работу.

Предоставление большего объема прав и возможностей предполагает создание такой среды, в которой ваши сотрудники смогут отвечать не только за выполнение задач, но и за полученные результаты. Это не делает управление менее значимым — это делает его более эффективным.

Вы должны отойти в тень, чтобы создать пространство новых возможностей и полномочий, и в то же время уметь вмешиваться в процесс работы для устранения помех, прояснения контекста и осуществления общего руководства.

Помните, что нам нужны команды из миссионеров, а не команды из наемников.

Менеджерам с комплексом неуверенности в себе особенно трудно решиться на то, чтобы наделить широкими полномочиями своих сотрудников.

Неуверенный в себе менеджер настолько озабочен тем, чтобы получить признание за свой вклад в общее дело, что может воспринимать успех команды скорее как угрозу этому признанию, чем как подтверждение того вклада, который он реально внес. Из-за этого он может тщательно контролировать все процессы, все этапы работы команды или отслеживать то, насколько заметны ее успехи в глазах руководства. Плохие менеджеры могут активно способствовать разрушению собственной команды.