Чтение онлайн

— ДОВОДИТЕ ДЕЛО ДО КОНЦА. Все мы любим работать над чем-то новым и интересным. Это заложено в природе человека. Кто захочет латать и полировать текущий продукт, когда есть возможность взяться за разработку нового — прорывного и новаторского? Не останавливайтесь лишь потому, что работа вам наскучила. Устранение неполадок скучно вам — но не клиенту, недавно купившему ваш продукт.

— СЛУШАЙТЕ МОРФЕУСА. Реализм — брат реализации, так что прислушивайтесь к тому, что говорит ваш Морфеус. Каждый член команды хоть что-то да отказывается признавать. Некоторый скептицизм предпринимателю не повредит — например, не слушать «экспертов», когда они пророчат вам неудачу. Главное, чтобы этот скептицизм в конечном итоге не повредил предприятию. Будьте реалистами, и бутстрэппинг пойдет как по маслу.

— ВНЕДРЯЙТЕ КУЛЬТУРУ ИСПОЛНЕНИЯ. Исполнение — не разовое действие. И это не процесс отмечания галочкой достигнутых целей, будто за спиной у вас стоит классный руководитель и заглядывает в тетрадку через плечо. Скорее, исполнение намеченного — это культура, которая порождает некие полезные привычки в масштабе всего коллектива. И единственный способ, каким глава компании может внедрить эту культуру, — это личный пример: отвечать на вопросы, разрешать проблемы и поощрять сотрудников, достигших результата. Таким образом вы недвусмысленно даете коллективу понять: в этой компании ценится ответственность.

В. Как я пойму, что все цели бутстрэппинга достигнуты?

О. Логичный, на первый взгляд, вопрос — однако маловероятно, что он у вас возникнет. Если бутстрэппинг приносит плоды, то рано или поздно появятся средства на финансирование дальнейшего развития. С большей вероятностью вы будете размышлять на тему «Что бы я сделал, будь у меня больше средств?»

В. Не рискую ли я перекрыть себе путь к росту — а то и к успеху, переборщив с бутстрэппингом?

О. Честно говоря, не припомню ни одной компании, которая бы переборщила с бутстрэппингом. Упустить шанс куда легче, имея слишком много денег, чем имея слишком мало. Сгущая краски, скажу, что венчурный капитал подобен стероидам: может дать вам немедленное преимущество, но может и погубить вас.

В. Если мне удается успешно развивать предприятие путем бутстрэппинга, стоит ли вообще заморачиваться поисками внешнего капитала? Почему нельзя продолжать развитие старым способом?

О. Конечно, можно. Внешний капитал — лишь один из способов, отнюдь не единственно возможный. Цель: построить крутую компанию, а уж как вы соберете на это средства — дело десятое.

В. Есть ли риск, что, если у нас не будет венчурного капитала размером в несколько миллионов долларов, нас не будут воспринимать всерьез?

О. Если кто и не будет из-за этого воспринимать вас всерьез — то только люди, чье мнение ничего не значит. Если вам удастся собрать подобную сумму денег — используйте ее как дополнительный козырь, но не думайте, что это гарантия успеха. Не удастся — не парьтесь. Просто стройте крутой бизнес и не оглядывайтесь назад.

В. Вы сделали такой сильный акцент на исполнении; как же мне поступать в случае, если кто-то из сотрудников не справляется с поставленной перед ним задачей? Увольнять?

О. Все не так просто. Сначала разберитесь, почему человек провалил задание. Может, помешали какие-то обстоятельства, от него не зависящие. Выясните это и исправьте то, что в ваших силах. Хорошее правило: поступайте с проштрафившимся сотрудником так, как вы хотели бы, чтобы ваш совет директоров поступил с вами в случае вашей неудачи — соблюдайте все правовые нормы. Если ничто не поможет — увольняйте, быстро и решительно.

Godin S. The bootstrappers Bible: how to start and build a business with a great idea and (almost) no money. Chicago: Upstart Publishing, 1998 (Годин С. Библия бутстрэппера: как открыть и построить бизнес с блестящей идеей и (почти) без денег).

Hess, К. Bootstrap: Lessons learned building a successful company from scratch. Carmel, CA: S-Curve Press, 2001 (Хесс К. Бутстрэппинг: Уроки создания успешной компании с нуля).

Подбор сотрудников в свежий стартап — безусловно, одна из самых приятных задач, стоящих перед предпринимателем. Что может быть лучше, чем искать соратников, которые помогут тебе изменить мир? К тому же правильно выбранные люди — важный фактор успеха начинающей компании.

Рекрутинг начинается сверху: глава компании должен нанять лучших из всех, кого только сможет найти. Кроме того, хороший рекрутинг подразумевает, что вы — выше предрассудков и не выбираете людей по национальности, вероисповеданию, цвету кожи, образованию и опыту работы. Вместо этого следует честно ответить себе на три вопроса:

— Способен ли кандидат выполнять то, что вам требуется?

— Разделяет ли он ваши ценности?

— Есть ли у кандидата те качества, которые вы хотите у него видеть (а не отсутствуют ли те, которых вы видеть не хотите)?

Если кандидат удовлетворяет всем этим требованиям — хватайте его, но по-умному: используйте все ваши козыри, выберите подходящий для переговоров момент и не доверяйтесь своей интуиции слепо.

Каждый раз, беря нового сотрудника в команду, обозначайте «медовый месяц» — период, в течение которого обе стороны смогут проанализировать, все ли идет так, как надо. Наконец, старайтесь ежедневно «заново нанимать» ваших сотрудников — чтобы быть уверенным, что они захотят вернуться на работу завтра.

Стив Джобе любит говорить, что игроки первого разряда нанимают игроков первого разряда; игроки второго разряда нанимают игроков третьего разряда; игроки третьего разряда нанимают игроков четвертого разряда — а там недалеко и до сотого. Именно этот «эффект лестницы» становится причиной эпидемий ламерства в компаниях.