Чтение онлайн

Даниель Фонг: В этом отношении SpaceX была невероятно смелой компанией. Обычно структура издержек имеет мало общего с реальной стоимостью комплектующих, а больше зависит от того, сколько люди привыкли брать денег за комплектующие. Встряска всей отрасли, которая работает по принципу «затраты плюс», конечно же, вызвала у кого-то сильное раздражение. Но это была огромная возможность. Один из приемов, которым я научилась, — это просто сказать любым поставщикам, которые выкатывают чудовищный ценник, что я просто могу сделать эту деталь сама. Тогда они очень быстро переключаются на режим переговоров и снижают цену. Потом вы берете эту цену и называете ее другому поставщику, и в общем-то предоставляете поставщикам бороться друг с другом за поставку. Цель — в достижении эффективности там, где у вас нет вертикальной интеграции и там, где она у вас есть.

Вопрос из аудитории: Каков ваш опыт найма сотрудников или совместной работы с научными кругами?

Грег Смирин: У нас в Climate Corporation работает около 20 сотрудников с докторскими степенями, и для многих из них это первый опыт работы вне научного сообщества. Конечно, предусмотрен переходный период. Мы должны помогать людям научиться использовать свой талант так, чтобы действительно приносить пользу организации, в которой они работают, а не просто подавать заявки на исследовательские гранты или подобные программы. Прежде, чем мы кого-то берем к себе, с обеих сторон проходит множество подготовительных процедур. Все ищет подходящего человека, который бы успешно адаптировался в компании. Конечно же, не каждый подойдет. Но те, кто вписывается в нашу среду, оказываются невероятно энергичными энтузиастами. То, что они могут внести свой вклад и повлиять на развитие продукта в свой области, приносит им огромное удовлетворение и мотивирует.

Даниель Фонг: Мы постоянно работаем с профессорами над многими исследовательскими темами. Их вклад бывает очень ценен в плане изменения хода дискуссии и отбора новых идей, которые мы рассматриваем. Профессора также достаточно честны с нами, когда мы проверяем рекомендации и спрашиваем у них, насколько хороши кандидаты.

Вопрос из аудитории: Как вы решаете проблему распределения, если вам нужно обеспечить поставки правительству или очень крупным предприятиям?

Джон Холландер: Вообще, к правительственным поставкам есть два основных подхода. Традиционный путь – это уйти в военную отрасль и заключать сделки или вести исследовательскую работу в этой сфере. Нетрадиционный путь, которым пошла компания RoboteX, — это начать движение в сторону небольших, узконаправленных учреждений, вроде местных участков полиции, и затем расти снизу вверх. Для нас было важно оставаться полностью частной компанией. Если вы принимаете государственное финансирование, то зачастую впоследствии это приводит к серьезным ограничениям. Продавая нашу продукцию множеству мелких учреждений мы сохраняем чувство свободы, получаем обратную связь от энтузиастов, и можем отстроить хороший поток поступлений дохода. Ну и, конечно, есть планы на расширение и сейчас мы беремся за любые заказы крупных коммерческих корпораций, у которых есть какие-то опасные для жизни задачи.

Питер Тиль: Основное правило распределения гласит, что чем выше стоимость продукта, тем медленнее процесс. Классическая ошибка, которую совершают люди, — это удовлетворении фантазии, что вы можете просто получить один-единственный контракт на 100 миллионов долларов, и все будет в шоколаде. На практике это почти никогда не работает. Теоретически, для крупной атомной электростанции имеет смысл внедрить использование роботов. Роботы RoboteX были бы очень полезны во время аварии на Фукусиме. Но в основном вы не можете просто пойти и продать роботов теоретически идеальному покупателю. Существует масса различных процессов. Думая о продажах и распределении продукции, вы должны помнить, что люди часто не знают, чего хотят. Никогда нет полной объективности. И даже если ваша технология на целый порядок лучше остальных, вы не можете просто взять и совершить золотую продажу. Человек, который будет выписывать вам чек на 100 миллионов долларов, спросит, кто еще покупал ваш продукт. И если ответ – никто, то чек может остаться неподписанным, потому что его владелец может заподозрить, что с продуктом что-то не так.

Наиболее успешные стартапы обычно используют поэтапную модель продаж. Они достигают 50-100% роста постепенно в течение нескольких лет. Они могут достигнуть уровня продаж в 5 миллионов долларов в течение первого года, и затем, если дела пойдут хорошо, удваивать результат каждый последующий год в течение 10 лет. Вы можете удивиться, почему доход просто не увеличится в 10 раз на четвертом году, когда все уже понимают преимущества продукта. Но это не работает так. Обычно оказывается, что ни один покупатель не хочет заключать сделку, которая в 10 раз превышает сумму самой крупной сделки, которую вы до сих пор заключали. Возможно, удвоенная максимальная сумма сделки – это более реалистичная надежда.

Есть и инвесторский взгляд на вещи. Инвестор мечтает найти одно действительно богатое товарищество с ограниченной ответственностью, которое вложит свои деньги в инвестиционный фонд. Найти такого золотого инвестора – и больше не придется ни с кем разговаривать. Но это никогда не срабатывает. Богатые компании, как и все остальные, объединяются в группы. Все хотят действовать так, как будто знают, что делают. Но в действительности ни у кого нет понимания. Все поддаются чужому влиянию каким-то скрытым, невысказанным способом.

Поэтому стратегия должна быть такой: добыть маленького клиента, который сможет дать хороший отзыв о вас. Двигаться быстро и набирать хорошие отзывы. RoboteX продает роботов местным отделениям полиции. Сами продажи не такие масштабные, но компания может использовать успех любого отдельного внедрения. Если робот достаточно хорош для того, чтобы предотвратить убийство заложников, то, возможно, он подойдет и для других целей.

Даниель Фонг: Исключение составляют только случаи, когда кому-то просто отчаянно нужно то, что вы предлагаете.

Питер Тиль: Да. Всегда начинайте именно с таких клиентов.

Даниель Фонг: Люди, которым позарез что-то надо, в условиях, когда остальные поставщики не выполняют условий или просто пропадают, часто становятся отличными клиентами.

Грег Смирин: Многие модели продаж проваливаются, потому что люди неправильно просчитывают цикл продаж. Они недооценивают, сколько времени занимает получение идеального клиента. Поэтому хороший рецепт успеха в том, чтобы найти совсем мелких и лучших клиентов, причем быстро. Берите низкие барьеры первыми. Потом вы будет больше знать о том, как обращаться с более крупными клиентами.

Скотт Нолан: А еще вы можете апеллировать к ощущению срочности, которое есть у людей. SpaceX подходит к клиентам с таким вопросом: вы хотите запустить свой спутник через 4 года? Или, может быть, вы хотите запустить его по гораздо более низкой цене и полететь в следующем году?

Вопрос из аудитории: Что вы думаете о долгосрочной стратегии ухода? Вы планируете поглощение своей компании или трансформацию в публичную компанию?

Даниель Фонг: В теории, мы бы рассмотрели вариант поглощения. Вопрос в том, не навредила ли бы поглощающая нас компания тому, что мы делаем. Это вполне вероятно, потому что речь об уникальном подходе к хранению энергии. Но никто не знает. Цель должна быть в том, чтобы построить крупный бизнес, который сможет быть и когда-нибудь будет открытой акционерной компанией.

Грег Смирин: Любая интересная технология, выходящая на рынок, привлечет предложения о поглощении. У совета директоров любой компании есть попечительское обязательство увеличивать акционерную стоимость. То есть вы буквально обязаны рассматривать предложения о поглощении. Но с функциональной точки зрения, есть масса причин, по которым многие или большинство таких предложений не кажутся приемлемыми для стартапов, основанных на консервативных технологиях, которые работают над решением сложных проблем.