Чтение онлайн

Хорошо. Подумайте.

Теперь пора поговорить о технологии внедрения.

Любой бизнес состоит из взаимоувязанных (коррелирующих) действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов предприятия дает возможность посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса. А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции и др.

Достижение прозрачности бизнеса путем идентификации бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными целями – актуальная задача большинства предприятий, особенно тех, которые так же, как мы, активно развиваются. Здесь предлагаю использовать свое know-how.

Сначала мы будем строить бизнес-модели основных департаментов компании. Это позволит нам обеспечить:

• наиболее эффективную для управления изменениями модульную структуру СМК;

• актуализацию регламентов и схем бизнес-процессов на уровне их непосредственных участников и исполнителей;

• актуализацию необходимости информационных объектов и их потоков между подразделениями;

• распределение ответственности внутри самих подразделений без бюрократических «должностных инструкций»;

• планирование достижения целей и улучшение деятельности непосредственно в самих подразделениях (а не сверху);

• необходимую для достижения целей в области качества детализацию основных показателей компании на уровень его подразделений;

• оперативный внутренний мониторинг показателей качества работы каждого подразделения компании.

Полученная таким образом модульная структура СМК имеет следующие преимущества:

• процесс управления изменениями проходит внутри подразделения (СМК только контролирует его наличие);

• механизм взаимосвязывания и согласования входов и выходов бизнес-процессов становится более эффективным;

• обеспечивает получение более достоверных значений показателей (заинтересованность самих исполнителей показать свою работу).

На основе этих бизнес-моделей руководители подразделений получат необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т. д.).

Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления, что как раз стандартом и требуется.

Как говорится, все «в одну лузу»! Конечно, все и должно здорово получиться!

Теперь вкратце расскажу про сертификационный аудит.

Сама процедура проводится, как правило, следующим образом.

Вначале аудиторы органа сертификации знакомятся с документацией системы качества предприятия и формируют отчет по итогам этой работы. Затем согласовывается план сертификационного аудита на предприятии и осуществляется сам сертификационный аудит.

В случае положительного решения органа сертификации, основанного на результатах проведенного аудита, предприятие получает возможность внести регистрационный взнос и получить желаемый сертификат.

Конечно, опытному аудитору всегда видно по некоторым тестам, работает СМК или нет.

Но, к вашему счастью, вопрос решения о соответствии стандарту чаще всего лежит именно в «коммерческой» плоскости, а не в плоскости оценки реальной эффективности системы.

И еще очень важное для вас обстоятельство.

Даже если вашей настоящей целью в первую очередь было именно получение сертификата, то и в этом случае после сертификации можно (и важно) извлечь все выгоды от функционирования СМК. Для этого ни в коем случае нельзя показывать персоналу, что являлось главной целью успешно проведенной кампании.

Если этого не сделать, работоспособность СМК будет парализована в самые короткие сроки, и у нас может просто не хватить ресурсов («запал» уже прошел, а недовольство персонала может даже возрастать по мере «совершенствования» БП) для ее реабилитации к моменту наблюдательного аудита, который наступит всего-навсего через восемь месяцев.

Если мы покажем положительную динамику показателей, результаты анализа корректирующих действий в виде решений совета директоров, ни у кого не поднимется рука выставлять нам существенные отклонения: ведь работающих СМК на самом деле так мало – десять процентов, от силы пятнадцать.

Нам с вами за это ордена давать нужно, а не подножки ставить! Шутка.

А несущественных может быть сколько угодно, но уверяю вас, что «не позволю этого». Шутка.

Так что, как там, у классика: «Вперед и с песней»!

Теперь – по процедурному вопросу.

Моя задача как Директора по качеству – только организовать и методически обеспечивать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации. Воплощать эти мероприятия будут сами сотрудники при поддержке руководителей структурных подразделений. Понимание именно этой ситуации и должно присутствовать у всех руководителей!

Директор по качеству – это учитель, которому поставлена задача преподавать классу предмет СМК, внутренние аудиты – зачеты по отдельным темам, а сертификация – экзамен, в котором определяется, как именно класс владеет предметом СМК. И если ученики только механически переписали лекции учителя и не приложили усилий, чтобы овладеть сутью предмета, результат будет плачевным.

Оценивается, не как учитель преподавал, а как ученики поняли предмет.

Это очень важный для понимания момент, поэтому рассмотрим отвлеченный пример.

Представьте себе, что поставлена задача – покрасить забор (читай: внедрить и эффективно использовать СМК). Специалист в области качества может покрасить его только с внешней стороны. С внутренней стороны (читай: выполнение всех утвержденных регламентов и процедур СМК) его может покрасить только персонал компании под ответственным руководством его топ-менеджмента. Поэтому, если персонал компании не вовлечен в эту деятельность, забор так и останется покрашенным только снаружи.

И будет обязательно «гнить изнутри» под действием осадков. Шутка.

Мда…

Судя по реакции, лидерства не будет.

Не будет лидерства, не будет и вовлеченности персонала – это как нитка за иголкой!

Ну, что же, придется опровергать истину, что «один в поле не воин»!