Чтение онлайн

5.5.2. Представитель руководства.

Лысый, независимо от того, что выполняет самую щекотливую работу, взвалил на себя бремя главного по качеству. Именно ему Череп поручил пошевелить извилинами, чтобы разработать, полноценно внедрить и постоянно поддерживать СМК, а также обеспечивать ее соответствие стандарту, не забывая при этом метко стрелять. Лысый напрягает всех ребят на выполнение установленных требований заказчика, базарит с Черепом насчет результативности системы и необходимости любых ее улучшений, а также достойно представляет нашу организацию во внешних контактах («стрелках») по поводу оказанных нами услуг.

5.5.3. Внутренние коммуникации.

Кроме установленной документации (включая записи) и устных приказов руководства, важными каналами распространения информации являются рабочие сходняки в офисе. Практикуются также выезды на шашлыки и совместные посещения мест лишения свободы. Результативность коммуникаций оценивается на сходняках по анализу СМК.

Основные методы коммуникаций – распальцовка и базар.

5.6. Анализ со стороны руководства.

5.6.1. Общие положения.

Не реже чем раз в год Череп с Лысым берут коньячок, закусочку, необходимые документы и выезжают на природу (каждый раз в новое место, отсекая «хвосты»), где проводят анализ СМК:

• действительно ли наша система нам годится;

• а надо ли чего поменять в политике и целях по качеству;

• что и где надо улучшить и углубить?

Анализ обычно проходит весело и плодотворно. Результаты этой встречи, как правило, отображаются в милицейских сводках. Копии сводок хранятся у Лысого.

5.6.2. Входные данные для анализа.

Первый тост поднимается за входные данные, то есть:

• за успешные результаты аудитов; надежную обратную связь с заказчиком;

• хорошее состояние процессов;

• отсутствие клиентов с неопределенным статусом (то есть «незавершенки»);

• правильность решений, принятых на предыдущем сходняке;

• нужные изменения в законодательстве и улучшение ситуации на рынке в нашу пользу;

• полезные рекомендации по улучшению.

Также мы прикидываем наши затраты на качество в твердой валюте.

5.6.3. Выходные данные анализа.

Второй тост поднимается за выходные данные, то есть за те решения и действия, которые родились в результате этого базара и относятся:

• к повышению результативности СМК и ее процессов;

• новым методам устранения клиентов и повышения удовлетворенности заказчика;

• потребности в ресурсах.

Третий тост традиционный – за тех, кто в отсидке.

Четвертый тост – за хороших людей типа Деминга, Фейгенбаума и Исикавы (все-таки странно, что нигде не обойтись без евреев).

Пятый и последующие тосты вплоть до отключки сопровождаются повторением нашего девиза: «Хороший клиент – мертвый клиент!»

6. МЕНЕДЖМЕНТ РЕСУРСОВ.

6.1. Обеспечение ресурсами.

Без ресурсов, обеспечивающих функционирование системы, ничего не получится. И дело тут не только в бабках. Это и обученные бойцы, и спецтехника, и информация. Осознавая это, руководство бюджетирует систему из общака, который хранится у Лысого. Любой боец также может определить и запросить необходимые ресурсы, но это не означает, что Лысый их автоматически выделит, потому как они используются вовсе не на выпивку, а на повышение удовлетворенности заказчика (хотя некоторых из них хочется перевести в категорию клиентов – всем заинтересованным сторонам лучше будет).

6.2. Людские ресурсы.

6.2.1. Общие положения.

Наша специфическая деятельность требует участия в ней компетентного персонала. Например, братва должна иметь определенное образование (не выше среднего), подготовку (стрелковую и физическую), навыки владения всеми видами оружия (от детского водяного пистолета до «Стингера») и опыт (не менее двух лет на воле или год в тюрьме). Кроме того, братва должна быть психологически устойчивой и не пугаться вида конечных клиентов.

6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка.

Как уже говорилось, каждый сотрудник периодически имеет беседу с Лысым, где получает наставления о том, как себя вести в рамках СМК, чтобы достигнуть поставленных целей. Во время этих встреч Лысый определяет необходимую подготовку: кому на кошках пока потренироваться, кому на курсы кройки и шитья и т. д.

На обучение денег не жалеем, но и спрашиваем потом сполна, то есть оцениваем результативность подготовки. Соответствующие записи о компетентности Лысый оставляет в личном деле, а именно в виде тату на правой ягодице каждого члена коллектива.

6.3. Инфраструктура.

Наша инфраструктура включает арендованный офис с оргтехникой, базу отдыха и подготовки со стрельбищем, спецтехнику, а также тачки и мобилы. За работоспособность всего этого хозяйства отвечает Плинтус (с помощью людских ресурсов, которые не годятся для участия в основных производственных процессах, или временно прикомандированной контуженной братвы).

6.4. Производственная среда.

Особое внимание мы уделяем вопросам обеспечения техники безопасности. Каждый боец проходит соответствующий вводный и периодический инструктаж: при поступлении на работу и при возвращении из мест отсидки. Ну, это типа как одевать бронежилет и не стоять сдуру под дулом гранатомета. За все время работы у нас был всего лишь один несчастный случай – один из идиотов Плинтуса отравился «Красной шапочкой», предназначенной для протирки оптических прицелов. В целом, персоналу созданы все условия для плодотворного труда и достойного отдыха, что, безусловно, способствует выполнению заказов на высоком уровне качества.

7. ПРОЦЕССЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: ДО КОНЕЧНОГО КЛИЕНТА.

Авторитет в области качества Э. Деминг оставил нам великолепную штуку: цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), которым руководствуется каждый наш сотрудник:

• планирование и подготовка выполнения задания (слежка, оценка обстановки);

• выполнение задания (no comments);

• контроль выполнения задания (контрольный выстрел);

• коррекция/улучшение (ликвидация свидетелей, обмен опытом и т. д.).

7.1. Планирование услуги.

Обычно, планируя очередное задание, мы придерживаемся испытанных методов: выследил, оценил обстановку, провел ликвидацию клиента, проверил выполнение задания, доложил руководству.

Если же заказ нестандартный, Лысый заранее составляет план, в котором учитываются:

• особенности ликвидации (например, клиент должен быть съеден крокодилом);

• необходимость в обеспечении ресурсами (например, нужен хороший стрелок из рогатки или необходимо пополнить запасы цианистого калия);

• действия по контролю (например, контрольный выстрел должен быть произведен в «мягкое место», а не в голову);