Чтение онлайн

Если из анализа факторов нестабильности (см. 1.2.1) видно, что в дальнейшем её уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S2 и S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2F, но и располагать возможностями С2F и С1M.

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо». Мы займёмся детальным рассмотрением их взаимосвязи в ч. 2 и 3 данной книги.

2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т. д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменного управления — новое и сложное понятие. Оно детально рассмотрено в ч. 3.

Пока будет достаточно, если мы укажем, что возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах.

1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.

2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы работы и организационная структура.

5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием её стратегии.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Преодоление сопротивления переменам подробно рассмотрено в ч. 6 книги.

Рис. 1.2.3. Управление на основе ранжирования стратегических задач

Как показано в табл. 1.2.3, до 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.

К середине 70-х годов такие системы мобилизации возможностей в расчёте на ожидаемый ход событий, как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, — системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путём разработки стратегий, — оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы (см табл. 1.2.3), однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Планирование своевременных решений — это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., т. е. со всем тем «снегом на голову», который сыплется слишком быстро и не вписывается в плановый цикл.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путём ранжирования стратегических задач, показанное на рис. 1.2.4. Этой системой легко овладеть и пользоваться Она предусматривает следующее.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстро подключить различные подразделения специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

В концептуальном отношении управление путём ранжирования стратегических задач — система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления. Мы подробно рассмотрим её в гл. 5.2.

Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. Назовём их проблемами, определяемыми по сильным сигналам.

О других проблемах известно лишь по слабым сигналам — ранним и неточным признакам наступления важных событий. Например, в настоящее время очевидно, что в течение следующих пяти лет Ближний Восток будет очагом серьёзных политических конфликтов, но нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.

Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3,5…4,5 фирма ещё может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у неё хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет.

Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, фирма, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы фирмы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение ещё тогда, когда из внешней среды, поступают слабые сигналы.