Чтение онлайн

Коротко говоря, эта отрасль промышленности была невелика и непривлекательна. Но Генри Форд не верил, что так оно и должно быть.

В 1908 году, пока пятьсот производителей Америки создавали новинки-автомобили на заказ, Генри Форд выбросил на рынок свою модель Т. Он назвал ее машиной «для широких масс, собранной из лучших материалов». Хотя она выпускалась лишь в одном цвете (черном) и одной модификации, модель Т была надежна, долговечна, ее легко было ремонтировать. Стоила она столько, сколько большинство американцев могли позволить себе заплатить за эту покупку. В 1908 году стоимость модели Т составляла 850 долларов, то есть вполовину меньше, чем других автомобилей. В 1909 году ее цена упала до 609, а в 1924-м – до 290 долларов. Для сравнения, стоимость кареты, в которую запрягали лошадей, – то есть самой ближней альтернативы автомобилю в то время, – составляла порядка 400 долларов. В 1909 году рекламная брошюра провозгласила: «Смотрите, Ford – высококачественные автомобили по низким ценам».

Своим успехом фирма Ford обязана прибыльной бизнес-модели. Благодаря высокому уровню стандартизации и предложению ограниченного числа опций, а также взаимозаменяемых частей, революционный конвейер Форда заменил мастеров-кустарей простыми необученными работниками, которые выполняли каждую мелкую операцию быстрее и результативнее, снизив время производства модели Т с обычных для отрасли двадцати одного дня до четырех и сократив количество рабочих часов на 60 % [53] . Вследствие снижения издержек Ford смог назначить цену, доступную для массового покупателя.

Количество продаж модели Т резко возросло. Принадлежавшая компании Ford доля рынка выросла с 9 % в 1908 году до 61 % в 1921-м, а к 1923 году в большинстве американских семей имелся свой автомобиль [54] . Модель Т фирмы Ford резко увеличила размеры автомобильной отрасли, создав огромный голубой океан. И этот океан оказался так велик, что модель Т, вытеснив все повозки, стала основным средством транспорта в США.

К 1924 году машина стала немаловажным предметом в хозяйстве, а благосостояние средней американской семьи значительно выросло. В том же году фирма General Motors (GM) представила линию автомобилей, которая должна была создать новый голубой океан в автомобильной промышленности. В противовес фордовской функциональной стратегии, где имелась всего одна модель в одном цвете, GM предложила «автомобили для любых нужд и любого кошелька» – эта стратегия, созданная председателем совета директоров Альфредом Слоаном, апеллировала к эмоциональным особенностям американского массового рынка, того, который Слоан называл рынком «масс-класса» [55] .

В то время как компания Ford продолжала продвигать функциональную «безлошадно-повозочную» концепцию автомобиля, GM сделала автомобиль забавным, восхитительным, удобным и модным. Фабрики GM выпускали машины самых разнообразных моделей, цвет и стиль которых обновлялись каждый год. Ежегодно выпускаемая «Модель года» создала новый спрос, поскольку покупатели начали больше платить за внешний вид и комфорт. Люди стали менять машины чаще, и таким образом возник рынок подержанных автомобилей.

Спрос на модные и эмоционально заряженные автомобили GM рос как на дрожжах. С 1926 по 1950 год общее число автомобилей, продаваемых в Соединенных Штатах, выросло с двух до семи миллионов в год, a GM увеличила свою долю рынка с 20 до 50 %, в то время как доля фирмы Ford упала с 50 до 20 % [56] .

Однако быстрый рост, который испытывала автомобильная промышленность США вследствие появления этого нового голубого океана, не мог продолжаться вечно. Соблазнившись огромным успехом GM, в созданный этой компанией голубой океан ворвались Ford и Chrysler, после чего эта «Большая тройка» стала следовать общей стратегии ежегодного выпуска новых моделей автомобилей и играть на эмоциях потребителя, создавая различные стили автомобилей, пригодные для любого образа жизни и удовлетворяющие любые потребности. После того как члены «Большой тройки» закончили подражать и копировать друг у друга стратегии, между ними понемногу стала возникать жестокая конкуренция. Вместе эти три фирмы имели более 90 % рынка автомобилей в США. Наступил период самодовольства.

Однако автомобильная отрасль не стояла на месте. В 1970-х годах японцы создали новый голубой океан – вызов американскому автомобилестроению бросили их маленькие топливосберегающие автомобили. Вместо того чтобы следовать неписаному правилу отрасли – «чем больше, тем лучше» – и концентрировать внимание на роскошности, японцы пошли против традиционной логики, предложив покупателю автомобили безупречного качества, небольшого размера и с новой полезной характеристикой – экономичным потреблением бензина.

В 1970-х годах, когда в США разразился нефтяной кризис, американские потребители бросились покупать надежные топливосберегающие автомобили, производимые фирмами Honda, Toyota и Nissan (тогда называвшейся Datsun). В мгновение ока японцы стали героями в глазах потребителей. Их компактные, экономичные автомобили создали новый голубой океан возможностей, и спрос опять возрос.

Пока члены «Большой тройки» равнялись друг на друга и копировали друг друга, никто не позаботился о том, чтобы заняться созданием функциональных, компактных, экономичных автомобилей, хотя рыночный потенциал подобного предложения был очевиден. И вот вместо создания нового голубого океана «Большая тройка» оказалась втянута в очередной раунд конкурентных гонок, только на этот раз с японцами; компании «Большой тройки» начали делать большие инвестиции в производство более мелких экономичных автомобилей.

Тем не менее «Большая тройка» по-прежнему страдала от снижения уровня продаж автомобилей; общие потери в 1980 году составили до 4 миллиардов долларов [57] . Chrysler, бывший в «Большой тройке» чем-то вроде младшего братца, пострадал больше всех и избежал банкротства с большим трудом лишь благодаря спешной помощи правительства. Японские производители автомобилей так эффективно создали и освоили этот голубой океан, что американским производителям уже трудно было вернуть себе главенствующее положение; специализировавшиеся на автомобилестроении эксперты всех стран мира подвергли сомнению их конкурентоспособность и жизнеспособность в долгосрочной перспективе.

Пропустим несколько лет и заглянем в 1984 год. Осажденная со всех сторон, находящаяся на грани банкротства, компания Chrysler заявила о выпуске мини-вэна, создав новый голубой океан в автомобильной промышленности. Мини-вэн сломал границу между автомобилем и фургоном, благодаря чему и появился новый вид автомобиля. Недотягивающий размерами до обычного фургона и все же более просторный, нежели автомобиль-универсал или стейшн-вэгон, мини-вэн оказался именно тем средством передвижения, которое нужно было семье, состоящей из родителей с детьми, чтобы поместиться там вместе с велосипедами, собаками и прочими необходимыми вещами. В управлении же мини-вэн был проще, чем грузовик или фура.

Построенный на базе Chrysler-K, мини-вэн был гораздо просторнее обычного автомобиля, но при этом помещался в семейный гараж. Однако Chrysler была не первой фирмой, разработавшей эту концепцию. На чертежных досках сотрудников Ford и GM чертежи мини-вэнов висели много лет, однако фирмы боялись, что этот автомобиль сведет на нет продажи их собственных универсалов. Трудно не согласиться с тем, что они подарили Chrysler золотой шанс. За первый год выпуска мини-вэн стал чемпионом по количеству продаж Chrysler и помог компании восстановить свою позицию крупнейшего игрока «Большой тройки». За три года Chrysler получила 1,5 миллиарда долларов только от продажи мини-вэнов [58] .