Чтение онлайн

Лишь в конце января 2002 года тема заигрываний British Airways с American Airlines исчерпала себя. Американское Министерство транспорта объявило, что позволит двум компаниям объединить свою деятельность при условии, что ВА предоставит необходимое количество слотов другим американским авиаперевозчикам. Камнем преткновения при таком раскладе стала цена сделки: регулирующие органы США отдавали себе отчет в том, что Хитроу перегружен, и в случае осуществления сделки они могли в качестве взноса предоставить остальным своим перевозчикам достаточный доступ в этот аэропорт. Для british airways эта цена оказалась непомерно высокой, и в результате в конце января ВА была вынуждена отказаться от планов объединения и вернуться к находившейся в стадии разработки общей программе «Открытое небо».

С первой попытки монопольного объединения, предпринятой в 1996 году, ВА затратила впустую тысячи человеко-часов, не говоря уже о десятках миллионов фунтов, на разработку безнадежной схемы в духе представлений об авиабизнесе, господствовавших в 1970-е, никак не вписывавшейся в современные условия дерегуляции рынка, свободной конкуренции и постоянного снижения внутренних затрат авиакомпаний. Род Эддингтон поступил мудро: с достоинством проглотив эту горькую пилюлю, он не стал упорствовать в попытках создания монополии, а для того, чтобы преодолеть накопившиеся трудности, объявил о разработке проекта реструктуризации British Airways, получившего название «Масштабы и формы: взгляд в будущее». Мало того, он начал настойчивые поиски нового партнера в Европе.

Есть в мире нечто вечное, не меняющееся с течением времени. british airways всегда, несмотря ни на что, будет вести себя по отношению к Virgin абсолютно одинаково, кто бы ни стоял во главе этой компании. Это утверждение является истинным и в отношении Camelot. Она заново получила лицензию на проведение Британской национальной лотереи в январе 2002 года, причем получила ее на фоне продолжающегося снижения числа людей, принимающих участие в этой лотерее. По словам генерального директора Дианы Томпсон, это происходит по той причине, что лотерея наскучила публике. Грустно слышать, что человек, в служебные обязанности которого входит еженедельно превращать в миллионеров множество людей, не может сделать эту работу привлекающей всеобщее внимание.

В 1999 я решил вновь предложить создать некоммерческий консорциум, который занимался бы проведением этой лотереи. Я был убежден, что разделы принятого в 1993 году нового трудового законодательства, касавшиеся некоммерческого подхода, будут, наконец, оценены и применены на практике. Как и в прошлый раз, большинство советников Virgin пытались убедить меня не подавать эту заявку. Они опасались, что публичная схватка с Camelot может повредить имиджу нашего брэнда. По их мнению, не стоило рисковать репутацией, пускаясь в предприятие, выигрыш в котором был не гарантирован. Но я, будучи невероятно увлечен этой затеей, не внял никаким доводам и лично ввел мяч в игру, позвонив своему старому другу Саймону Бэрриджу. Прошедшие с предыдущего конкурса годы он проработал управляющим в рекламном агентстве Уолтера Томпсона, нисколько не растеряв при этом своего энтузиазма как по поводу принципов проведения национальной лотереи, так и относительно схватки с Camelot, становившейся неизбежной с того момента, как мы обнародовали бы наше решение подать заявку. Саймон не тот человек, который стал бы говорить намеками и уклоняться от ответа,«Ричард, – сказал он, – я очень и очень внимательно следил за тем, как идут дела в Camelot. Так вот, все наши предсказания, сделанные в 1993 году, сбылись: продажи у них падают на глазах, технология gtech оказалась полной ерундой, игры у них стали совсем неинтересными, так что при наличии достойных поставщиков, думаю, мы вполне можем рассчитывать на успех. »

Он немедленно взялся за работу и в кратчайшие сроки собрал вместе всех, начиная с Энн Лич и Джона Джексона и кончая Колином Хоузом из Harbolte & Lewis. Единственным членом старой команды, не вошедшим в новую, стал Уилл Уайтхорн, который в очередной раз продемонстрировал свое убеждение в том, что нужно четко разграничивать все, что связано с Virgin, и то, что связано с чем-либо другим – в данном случае с проведением общенациональной лотереи. Мы к тому моменту начали несколько новых для нас бизнес-проектов, требовавших серьезных капиталовложений. Большинство из них, за исключением, пожалуй, авиакомпании, не обещало стать прибыльными раньше чем через два года. Уилл сказал, что, по его мнению, наши оппоненты на этот раз «готовы будут перегрызть глотку кому угодно в борьбе за этот лакомым кусок и постараются сделать все, чтобы опорочить тебя как предпринимателя». Он решил сконцентрировать свои усилия на противодействии этим выпадам конкурентов и предложил привлечь для работы по связям с общественностью агентство Finsbury. Это отличная фирма, и работавшие в ней Роланд Радд и Джеймс Маргатройд хорошо знали свое дело.

Мы собрали новую команду поставщиков, агентств и сотрудников, взяв за основу тех, кто занимался составлением заявки еще в 1993 году. Всего у нас оказалось более двадцати поставщиков – от energis и microsoft до Дж. Уолтера Томпсона, Дж. П. Моргана и нашего прежнего конкурента AWI. Со своей стороны, camelot привлек Министерство почт в качестве соучредителя, заменив, таким образом, сошедшую со сцены GTЕCH. Впрочем, оборудование этой фирмы по-прежнему указывалось в заявке наших конкурентов. Пожалуй, за прошедшие без особого блеска шесть лет Camelot сумела сделать один выигрышный ход: им удалось привлечь в качестве генерального директора великолепную Диану Томпсон. Диана принадлежит к новому поколению женщин-управленцев высшего звена, которые в 1990-е произвели переворот в тихих, степенных советах директоров британских компаний. Поначалу мне даже пришлась по вкусу идея побороться с нею, но, послушав несколько раз ее выступления на Би-Би-Си – Радио 4 в весьма уважаемой программе «Сегодня». где она задала жару и Джону Хамфрису, и Джиму Ноути, действуя при этом на их же территории и по заданным ими правилам, я понял, что легкой добычей эта женщина не станет.

Едва оправившись после неудачной попытки облететь вокруг света на воздушном шаре, предпринятой под Рождество 1998 года, я не сумел собраться с мыслями и оценить в должной мере одно принципиальное различие между Camelot образца 1993 и той же компанией в 1999. Выиграв однажды конкурс на право проведения лотереи, она была готова на все, чтобы оставить его за собой. Большинство потенциальных соперников заранее смирились с мыслью, что все так и получится, и вышло так, что мы оказались единственными конкурентами Camelot, что означало только одно: они (равно как и их друзья) могли сосредоточить всю мощь своего огня на нашей компании и на мне лично.

Эндшпиль этой партии был сыгран летом 2000 года, когда я с семьей выбрался в отпуск на Некер. Мне передали факс от председателя комиссии по проведению лотерей – кавалерственной дамы Хелены Шовелтон, в котором она сообщала, что мы не выиграли конкурс, но победили «в некотором роде». Нам было дано время на проведение эксклюзивных переговоров по предмету сделки. Если бы мы смогли гарантировать достаточное финансирование для покрытия любых возникших дополнительных расходов при снижении количества участников, лотерею отдали бы нам. Кроме того, нам было предложено дать разъяснения по поводу некоторых положений в заявке.

Если бы все было так просто! Саймон и Джон заметили тревожные признаки с самого начала и абсолютно точно предсказали, что Camelot скорее всего потребует судебного надзора за исполнением этого несколько странного решения председателя комиссии. Так все и вышло. И более того, требование camelot было удовлетворено, что ввергло процесс выдачи лицензий в хаос, продолжавшийся всю осень. В сердцах Хелена подала в отставку, и ее сменил Терри Берне, бывший высокопоставленный чиновник Уайтхолла. Всего за несколько недель Берне изменил сам подход Хелены к проведению лотереи и пришел к нелепому, абсурдному решению – отдать лицензию Camelot.

Мы просто не могли поверить в это, а с течением времени, уже в 2001 году, стало понятно, что и британское общество не может в это поверить. Выражая свое абсолютное неприятие этого решения, люди стали тысячами отказываться от товаров с маркой Camelot. К моменту потрясшей мир трагедии 11 сентября годовые продажи падали со скоростью, грозившей вылиться в 20%-ный годовой спад. Я не испытывал удовлетворения по этому поводу, потому что на самом деле пострадала-то не столько сама Camelot, сколько, по множеству других достаточно веских причин, спорт, искусство, благотворительные организации, на которые просто стали меньше тратить денег.

Впоследствии выяснилось, что Camelot добилась продления своей лицензии, еще и дав обязательство собрать lb15 млрд. в выигрышный фонд. Правительство не удосужилось потребовать у них гарантий исполнения этих обещаний. В течение долгих недель после получения лицензии Camelot откровенно пыталась найти подходящее объяснение тому, что ничего хотя бы отдаленно напоминающего lb15 млрд. собрано не будет.«Публике это неинтересно, – заявляли они. – Наши силы были отвлечены на нелегкий процесс получения лицензии». и так далее, и тому подобное. Но было уже поздно. Лицензию-то она получила. Финал этой пьесы оказался ошеломляюще непредсказуемым, и, по моему мнению, правительству следует склонить голову в знак признания своей вины: перед выборами оно обещало, что лотерея будет проводиться только на условиях перечисления всей прибыли в выигрышный фонд. Эго обещание выполнено не было.