Чтение онлайн

Давайте начнем с выбора пути.

 Путь A: прочитать, чтобы изменить себя.

 Путь B: прочитать, чтобы изменить свою команду.

 Путь C: прочитать, чтобы изменить свою организацию.

Выбранный вами путь определит, как вы будете заполнять трехминутный опросник, и подскажет, с какими методиками вы ознакомитесь в части 3. Решая, какой путь выбрать, задайте себе следующие вопросы:

 На чем мне больше всего нужно сосредоточиться, чтобы добиться результатов?

 Что не дает мне спать по ночам и какие проблемы нужно решить?

 Что является моей главной ответственностью сегодня (моя личная работа, моя команда или моя организация)?

Кем бы вы ни были – участником команды, которая должна добиться больших результатов, лидером, который должен направлять свою команду к заданным целям, руководителем организации, у которой есть целевые результаты, требующие достижения, или самостоятельным участником бизнес-процесса с четкими задачами, которые необходимо выполнить, – выбранный путь предоставит вам проверенные на практике идеи, которые можно немедленно реализовать.

Выбрав свой путь, поставьте галочку напротив нужной строки, чтобы не забыть.

Теперь вам осталось перейти к части 1 и пройти оценочный тест, который послужит вашим навигатором на пути к исправлению Навыков ответственности.

Прежде чем приступить к чтению книги, пройдите небольшой трехминутный опрос, чтобы выбрать путь, по которому вы пойдете. Запишите номер каждого из 16 Навыков ответственности в одну из трех групп на противоположной странице, ориентируясь по надписям на ведерках.

ПРИМЕЧАНИЕ. Если вы захотите вернуться и перечитать книгу, пройдя по другому пути, заполните еще один опросный лист в конце книги.

Вторая часть нашей книги посвящена Навыкам ответственности – по итогам нашего 25-летнего опыта работы с тысячами руководителей мы выбрали то, что, по нашему мнению, больше всего заслуживает внимания.

Несколько слов о том, как читать вторую часть. Числа, которые вы написали над ведерком «Срочно исправить!» в продолжении опросника, соответствуют Навыкам ответственности, в совершенствовании которых вы более всего нуждаетесь. Изучая вторую часть, вы будете обращаться к опроснику, чтобы уточнить номера навыков, о которых следует прочитать в первую очередь. В конце описания каждого навыка вы сможете выбрать оптимальный путь для развития и тут же перейти к соответствующему описанию в третьей части. Благодаря такому интерактивному формату вы получаете именно ту информацию, которая вам сейчас нужна.

Допустим, наш вымышленный читатель Адриана поставила галочки в таблице «Список срочных задач» на следующей странице – рядом с каждым из навыков, которые нужно срочно исправить. Столбец с номерами страниц справа подскажет, на какую страницу следует перейти Адриане, чтобы прочитать продолжение о важных для нее навыках ответственности. Получается, что у каждого читателя книги есть собственное оглавление. Правда, неплохо?

В конце каждого раздела о Навыках ответственности вы найдете ссылку на ту или иную страницу третьей части с руководством по решению проблем в зависимости от выбранного пути: лично для вас (A), для вашей команды (B) или для вашей организации (C).

Итак, довольно разговоров, выбирайте первый навык и приступаем!

Мы исследовали уровень рабочей ответственности и получили поразительную статистику: большинство из нас терпят фиаско, едва дело доходит до шага Восприятие и способности учитывать мнение окружающих. Если не исправить эту глухоту к окружающим, она может свести на нет ваши попытки остаться Над чертой и использовать силу личной ответственности. Возможно, вы слышали древнюю притчу «Слепые и слон», которая, как говорят, пришла к нам из Индии. Сегодня существует множество вариаций этой истории, в США ее популяризировал поэт XIX в. Джон Годфри Сакс [2] .

Итак, шесть слепцов пытаются описать слона, о котором они ничего не знают. Каждый из них исследует на ощупь только одну часть животного. Первый слепой упирается руками в шершавый и прочный бок слона и утверждает, что слон похож на стену. Второй хватает слона за бивень и тут же делает вывод, что слон – это копье. Третий, с трудом удерживая извивающийся хобот, думает, что слон – это гигантская сильная змея. Четвертый ощупывает ногу и заявляет, что слон похож на дерево. Пятому досталось мягкое плоское ухо, поэтому он уверен, что слон похож на веер. Наконец, шестой слепец держит слона за хвост и делает вывод, что остальные не правы, а слон похож на веревку. На самом деле слепцы достойны похвалы – каждый выполнил свою работу по описанию животного, основываясь на собственном опыте и ограниченной информации, которой он располагал. Но вот незадача: все мы, как те слепцы, оперируем ограниченной информацией в зависимости от нашего положения в отношении проблем, с которыми мы сталкиваемся. В результате мы редко воспринимаем полную картину и полагаемся только на нашу собственную предвзятость и ограниченную точку зрения.

В ходе опроса, посвященного ответственности в работе, трое из четырех респондентов заявили, что их коллеги слишком мало учитывают мнение других людей, чтобы из этого можно было извлечь хоть какую-то пользу. Еще бы! Сложно увидеть слона целиком, если ты даже не смотришь на него.

Вы значительно быстрее сможете сделать свои первые шаги Над чертой и увидеть слона целиком, если выработаете навык восприятия различных и часто противоречивых точек зрения других людей.

Марти и Рик Лагина, братья и совладельцы Oak Island Tours, вместе снимаются в реалити-шоу «Проклятие острова Оук» (The Curse of Oak Island). Они занимаются поиском сокровищ на этом острове в Северной Атлантике, который, как известно, часто посещали пираты и где, по слухам, зарыты сокровища. На самом деле остров находится в центре внимания охотников за сокровищами уже более двухсот лет. В одном из эпизодов шоу братья спорят о том, продолжать ли раскопки в определенном месте. Рик хочет продолжать, а Марти предлагает переехать в другое место, которое представляется ему более перспективным (в конце концов, это бизнес). Они горячо спорят. Наконец Марти соглашается с планом своего брата, а затем говорит: «Когда я был молод и в чем-то уверен, я не сомневался в своей правоте. Теперь, когда я стал старше, я понимаю, что могу ошибаться и должен прислушиваться к мнению окружающих людей… Хорошо, я весь внимание».

Отсюда следует простой, но важный вывод: восприятие точки зрения других людей не может быть личной прихотью, это жизненная необходимость. История всех областей человеческой деятельности, от науки до бизнеса, от правительства до спорта, полна примеров – невероятно печальных примеров! – людей, которым стоило взглянуть на ситуацию чужими глазами, но не сделавших этого. Последствия такой ограниченности взгляда могут быть разрушительными.

Недавно мы разговаривали с президентом компании, чей рабочий стол постоянно утопал в бумагах. Когда мы спросили, насколько эффективно он воспринимает точку зрения других людей, он усмехнулся: «Ни у одного нормального руководителя нет на это времени». Многие руководители, с которыми мы работаем, согласились бы с ним. И вот что мы ему ответили: «Если вы слишком заняты, чтобы пройтись по коридорам или цеху и побеседовать со своим персоналом, если у вас не хватает времени, чтобы показать людям, что вы интересуетесь их точкой зрения, значит, вы делаете что-то не так. Окружающие должны понимать, что вы цените их и заботитесь о них. Это первый и самый важный шаг на пути к восприятию значимых точек зрения».