Чтение онлайн

Критический настрой препятствует воображению. Например, в преддверии переговоров Вам представляется, что нужно стимулировать практическое мышление, но не фантазию. Вы опасаетесь того, что, предложив неотработанную идею, будете глупо выглядеть в глазах собеседника, особенно если он – Ваш начальник, или того, что Ваша незрелая мысль будет воспринята как предложение, хотя Вы уже и сами готовы отказаться от нее. Либо Вы полагаете, что, изобретая варианты, выдадите какую-либо информацию, что поставит под угрозу Вашу позицию на переговорах. Все это не только ограничивает Вашу способность изобретать варианты, но и снижает энтузиазм партнера.

Поиск единственного ответа. Многие деловые люди не усматривают творчество, изобретение вариантов как составную часть переговоров. Они видят свою задачу в лавировании между двумя позициями, а не в увеличении числа возможных вариантов. Иногда наличие нескольких идей даже рассматривается как помеха, запутывающая существо дела и препятствующая достижению конечного продукта переговоров – единственного решения. Поиск единственного ответа часто ведет либо к тупику, либо к прекращению переговоров.

Убежденность в невозможности увеличить «пирог». Довольно часто участники переговоров руководствуются установкой «выигрыш / проигрыш». Поэтому и складывается мнение, его можно разделить, но не увеличить. Либо одна сторона получит то, что хочет, либо наоборот.

Мнение, что «решение их проблемы – их проблема». Увлеченность своими проблемами, сомнение в законности точки зрения партнера, близорукая озабоченность своей «победой» – препятствует изобретению вариантов, которые могли бы привести к соглашению.

Необходимо: отделять изобретение вариантов от их оценки; расширять круг вариантов на переговорах вместо поиска единственного ответа; увеличивать «пирог» к взаимной выгоде; изобретать способы, чтобы им было легко принимать решения.

Рассмотрим эти условия более пристально.

Отделяйте изобретение вариантов от их оценки. Данное условие есть основной принцип проведения «мозговой атаки». Последняя призвана дать максимальное количество идей, с помощью которых можно эффективно решить проблему. Главное правило проведения «мозговой атаки» отказ от всякой критики и оценки идей. Применительно переговорам это дает возможность четко отделить творческий акт – изобретение идей и вариантов – от их критической оценки, процесс обдумывания возможных решений – от процесса выбора между ними. Возникает необходимость проведения «мозговой атаки», подобный прием можно использовать и во время переговоров, причем как со своей командой, так и с другой стороной.

Вот некоторые требования и ориентиры, которые полезно учесть: [33]

> определите цель;

> выберите несколько участников (5–8 человек);

> смените обстановку (время, место, интерьер);

> создайте неформальную обстановку;

> изберите ведущего;

> посадите участников либо за круглым столом, либо полукругом перед доской, на которой сформулирована или изображена проблема;

> определите основные правила атаки, включая запрет на критику;

> собственно «мозговая атака». Дайте волю воображению записывайте идеи так, чтобы всем было видно (на доске, длинных листах и т. д.). Выделите самые перспективные идеи. Продумайте пути улучшения многообещающих идей. Составьте список выбранных и усовершенствованных идей;

> определите, какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и каким образом.

Провести «мозговую атаку» со своими людьми легче, чем с другой стороной, поскольку нет необходимости заботиться о сокрытии конфиденциальной информации. Однако подобная работа с партнерами также может оказаться чрезвычайно полезной. Несмотря на риск, продуцирующие интересы всех вовлеченных сторон, увеличивают шансы на достижение совместного решения проблем.

Обсуждение вариантов принципиально отличается от занятия позиций. В то время как позиция одной стороны входит в противоречие с позицией другой, выработка вариантов и подходов стимулирует новые. При этом отличается даже язык: он более свободен, в нем преобладают вопросы и предположения и отсутствуют утверждения: «Что, если мы сделаем так?»; «Есть ли какие-либо другие варианты?»; «Как это будет действовать?»; «Что здесь не работает?» и т. д.

Пытайтесь разнообразить свои подходы и варианты. Если, как мы отметили выше, поиск единственного ответа – серьезная ошибка в ходе переговоров, то ключ к успеху, напротив, лежит в умении изобретать новые подходы и дублировать разнообразные варианты, из которых и предстоит выбрать оптимальный. Задача на данной стадии переговоров – расширить пространство для них. Это достигается с помощью различных идей, из которых можно что-то построить и среди которых можно что-то совместно выбрать. Процесс изобретения разных вариантов предполагает последовательное решение четырех задач и, соответственно, способов мышления:

1. Формулирование реальной проблемы.

2. Описание-анализ проблемы (диагноз).

3. Определение общей стратегии (подхода),

4. Выработка эффективных и конкретных действий.

Обратная развертка. Предположим, Вы с партнером трудно, но честно прошли все четыре шага и выработали одну неплохую рекомендацию – идею к действию. Далее, Вы с партнером можете вернуться назад и попытаться определить общий подход-стратегию, в котором данная идея является лишь одним из возможных вариантов. Далее – делаете еще один шаг назад и пытаетесь определить, какой диагноз стоит рассмотренной общей стратегией. Установив его, можете подойти к этой стратегии лишь как к одному из вариантов разработать другие подходы-стратегии, а затем начать поиск действий, которые могли бы реализовать эти новые подходы.

Еще один способ выработки разнообразных вариантов заключается в том, чтобы рассмотреть проблему с точки зрения разных специалистов. Если Вы ведете переговоры о заключении контракта о поставках оборудования, предположите варианты, которые могут прийти в голову финансисту, банкиру инженеру, доктору философии, торговцу недвижимостью профсоюзному лидеру, экономисту, бухгалтеру, налоговому эксперту или авторитетному для Вас человеку.

Можно также совместить оба приема: использовать обратную развертку и взгляд на проблему глазами различных специалистов. Рассмотрите последовательно, какой диагноз ситуации мог бы поставить каждый из экспертов, какую стратегию предложить, какие практические действия рекомендовать.

Если Вы не можете прийти к соглашению по существу дела, возможно, Вы договоритесь о процедуре. Если фабрика по пошиву мужских сорочек и оптовик не могут договориться о том, кто должен оплачивать транспортировку брака, возможно, они согласятся с тем, что вопрос надо передать арбитру или разделить расходы пополам. Если недостижимо постоянное соглашение, возможно, существует шанс договориться о временном. Если Вы не можете достичь соглашения по первостепенным вопросам, то чаще всего можно договориться по вопросам второстепенной важности, то есть четко выявит основные пункты Ваших разногласий.

Соглашения также могут быть частичными, вовлекающими меньше сторон, относиться только к некоторым пунктам или географическим точкам, осуществляться в определенный промежуток времени. Хороший эффект дает расширение существа дела, тогда договоренность может оказаться более привлекательной. Например, стоит пригласить для участия в проекте еще несколько сторон, привлечь инвестиции или интеллектуальный капитал, увеличить пространственные и временные параметры и т. д.

Увеличивайте «пирог» и ищите взаимную выгоду. Чаще всего стороны исходят из предположения о неизменности делимого «пирога»: чем больше одному, тем меньше другому (см. выше). Однако всегда есть возможность увеличения «пирога» и получения взаимной выгоды. Рассмотрим эту возможность.