Чтение онлайн

Вы слушаете других, чтобы добывать информацию, и, надеюсь, будете применять описанные методики, чтобы она была как можно достовернее и полнее. Но в жизни часто бывает, что сведения, необходимые для принятия решений, отсутствуют или неполны. Вспомните слова Джона Маклафлина, что ЦРУ нередко вынуждено принимать критически важные решения, основываясь на неполной информации, которая поступает в непрогнозируемые сроки неравными порциями. Если вы привыкнете проверять на достоверность все данные, которыми оперируете, то сможете выявлять области неопределенности. А когда хорошо представляешь себе, что тебе неизвестно, можно придать своим планам гибкость – составить перечень вероятных обстоятельств, которые могут помешать, и по мере уточнения информации исключать их.

В том, что эта система действует, я убедился на собственном опыте. Моя воображаемая картотека охватывает всю тематику – от миссии организации до личных особенностей отдельных исполнителей, благодаря чему возможно легко ориентироваться среди массивов информации, которая поступает ежедневно и служит основой для принятия даже самых незначительных решений. Допускаю, что специфика вашего бизнеса требует другой категоризации данных – это не имеет значения. Все равно требуется система, чтобы упорядочить нескончаемый поток входящей информации, который обрушивается на хорошего слушателя. «Перегруженность информацией» – серьезная проблема; и если улучшенные навыки слушателя помогут вам хотя бы снизить уровень шума от этих ежедневных информационных атак, значит, мне удалось сделать что-то стоящее.

Почему так важно хранить информацию в систематизированном виде? Да потому что это дает вам возможность быстрого поиска и извлечения нужных данных, когда наступает время перейти от разговоров к действию. Одно дело – располагать обилием сведений, и совсем другое – поставить их себе на службу в качестве источника для креативного решения проблем и принятия эффективных решений. Помните, что ученые средневековья не делали большого различия между великими достижениями в области запоминания объемных текстов и способностью выводить мышление на уровень абстракций. Лишь соединение этих двух когнитивных процессов рождало гениальные прозрения. Я описал целый ряд различных методик, которые позволяют выявить релевантную информацию в конкретных обстоятельствах, а затем разделить на части и заново сложить этот набор фактов, чтобы получить столько различных сочетаний, сколько нужно, чтобы генерировать свежие идеи. Замечательно, если вам известны другие подходы к принятию оптимальных решений.

Казалось бы, это так просто, не правда ли? Так оно и есть, когда вы слушаете сосредоточенно. Убежден, что вам понятно, какую цель преследует разговор или какие причины вызвали его, и вы интуитивно чувствуете момент, когда пора переходить от слов к действиям. Иногда у вас нет выбора, так как ситуация требует немедленной активности. Но вам будет ясно, какие ящики воображаемой картотеки содержат нужную информацию и заполнены ли они до конца. Умение распознать момент, когда пора переходить к действиям, – самое сложное в искусстве слушать. В самом деле: вы тренируетесь собирать всю возможную информацию, давать слово каждому, кто хочет высказаться, и безжалостно подвергать сомнению любые исходные предположения. И кажется странным, что в какой-то момент нужно прервать дебаты и объявить: «Все, разговор окончен. Пришло время действовать». И все же именно в этом действии заключается вся суть. От этого зависят продуктивность и поступательное движение вперед. Слушание – процесс бесконечный, но вы должны знать, когда нужно закончить диалог.

В предыдущей главе я подчеркивал, что персонал имеет обыкновение перенимать поведение своих лидеров, и если руководитель способен смоделировать поведение выдающегося мастера слушать, это принесет компании множество преимуществ. Хороший слушатель вдумчив, но в то же время способен к спонтанным прозрениям; он ничего не принимает на веру и проверяет любое допущение, но в то же время готов всесторонне изучить идею или чье-то мнение; он семь раз отмерит, прежде чем отрезать, но не станет попусту тянуть время. Это как раз те самые качества, которые стремятся развить у себя сотрудники компаний. И если у них это получится, они начнут задавать тон в корпоративной культуре.

Не ждите, что в одночасье жестяное ухо превратится в платиновое: невнимательный человек – в чуткого и вдумчивого слушателя. Для этого требуются время, дисциплинированность и постоянное внимание. Однажды Кевин Шерер вспоминал те времена, когда служил младшим офицером на подводном флоте ВМС США. Он рассказывал, что был тогда молод, честолюбив и не слишком умел слушать. Шерер вообще считает, что многие люди, особенно на заре карьеры, самонадеянно полагают, что они умнее своих собеседников и в разговорах стремятся к одному: поскорее высказать свое мнение и поразить всех блеском интеллекта. Когда же Кевин повзрослел, он предпринял необычный шаг – разыскал командира своей подводной лодки и попросил прощения за то, что был таким скверным слушателем.

Думаю, у большинства из нас найдется у кого попросить прощения за неумение слушать, но рассказанная Шерером история заставила меня подивиться тому, сколько ценного мы пропускаем из-за того, что наши навыки слушать так неразвиты. Запомните: у нас есть только сегодняшний день. Начните свое путешествие к мастерству слушать прямо сейчас. Замените хоть одну привычку плохого слушателя, которую отыщете у себя, на манеру хорошего слушателя – ту, что покажется вам самой органичной. Как и всегда в случае самосовершенствования, вы наполовину выиграли битву в тот момент, когда приняли решение попробовать и дали себе слово приложить к этому все силы. Надеюсь, что вас вдохновляет перспектива увидеть мир во всей его полноте, которую откроет перед вами умение слушать. Так оно и будет, по себе знаю.

Когда я решил написать эту книгу, я задумался, будет ли кому-нибудь интересно узнать, как повысить качество принимаемых решений за счет умения слушать. Вопрос возник из-за услышанной мною фразы: «В бизнесе никто никого не слушает! Считается, что в этом нет необходимости». Чем больше я размышлял, тем ошибочнее казалось мне такое утверждение и тем сильнее становилось желание осветить эту тему. Во-первых, я замечал, что самые успешные из известных мне бизнес-лидеров умели замечательно слушать. А во-вторых, я сумел развить собственный навык слушания, наблюдая за тем, как это делают талантливые руководители, которых консультировали я и мои коллеги из McKinsey & Co. За двадцать лет работы в этой компании у меня была масса возможностей оценить, какие они великолепные слушатели. Убедившись, что умение слушать – это залог эффективности в бизнесе, а мой долг – передать другим накопленный опыт правильного слушания, я приступил к написанию книги.

Но меня не покидало ощущение, что я упускаю что-то важное. Достаточно ли корректно я провел отбор в целевую группу для своих исследований? Ведь руководители, которых я включил в выборку, – сплошь мои клиенты. Чтобы устранить возможное смещение выбора, я попросил некоторых партнеров McKinsey порекомендовать мне для дополнительных собеседований лучших, на их взгляд, слушателей из числа бизнесменов, с которыми им довелось иметь дело. У меня буквально гора свалилась с плеч, когда ответы новых респондентов подтвердили все то, что сообщили клиенты из моей первоначальной выборки.

Помимо желания как можно глубже раскрыть тему я руководствовался еще двумя соображениями. Во-первых – старался придать книге прикладной характер, чтобы она была полезна и начинающим руководителям, и лицам, уполномоченным принимать решения, и искушенным в своем деле управленцам. Во-вторых – старался уважать ваше время и излагал материал лаконично, хотя затронул все вопросы, необходимые для раскрытия темы.

Кроме того, следует помнить, что способность эффективно слушать совершенно не зависит от пола слушателя.

Оказывая консультационные услуги, я всегда считал себя гостем компании-заказчика и, подчиняясь профессиональному долгу, сохранял конфиденциальность доверенных мне сведений. Поэтому я привожу в книге подлинные истории и раскрываю имена клиентов только с их позволения. Если они пожелали остаться инкогнито или их истории приводятся в качестве отрицательных примеров, я меняю и обстоятельства, и сферу деятельности, чтобы никто, в том числе и реальные действующие лица, не распознал ситуацию.

В работе над этой книгой мне помогали многие. Особенно я благодарен Джеффри Иммельту – он ободрял меня и любезно согласился написать предисловие. Друзья и коллеги, подсказавшие имена известных умельцев слушать и научившие меня многому из того, чем я делюсь теперь с вами, слишком многочисленны, чтобы поблагодарить каждого персонально. Но они поймут, что, говоря спасибо за великодушие и сотрудничество, я имею в виду именно их. Некоторые сыграли в моем начинании особую роль, в том числе Доминик Бэртон, Майкл Патсалос-Фокс, Тэд Холл, ныне покойный Роджер Клайн, а также Ларри Канарек, Вик Малхотра и Пит Уокер.