Чтение онлайн

4. Технологические стратегии: вложение средств в исследования и разработки для наполнения портфеля новыми продуктами с высокой рыночной привлекательностью.

5. Стратегии сокращения расходов: повышение лояльности клиентов для перестройки бизнеса и получения более высокой доли в кошельке клиентов или установления более высоких цен.

6. Операционные стратегии: улучшение логистики и получение конкурентного преимущества в результате более быстрой доставки или более высокой эффективности производственной деятельности.

Матрица ADL была разработана в конце 1970-х гг. в консалтинговой компании Arthur D. Little. Она пришла на смену матрице для формирования продуктового портфеля, созданной в 1970 г. конкурирующей компанией Boston Consulting Group (см. главу 8). Бостонская матрица учитывала два измерения – привлекательность рынка и конкурентную позицию компании на этом рынке. Матрица ADL также отображает конкурентную позицию компании, но с учетом фазы жизненного цикла. Матрица ADL не получила такого распространения, как бостонская матрица.

Любая бизнес-модель, учитывающая фазы жизненного цикла, наталкивается на проблему определения фазы, на которой находится компания. Разница между молодой и старой компанией очевидна, однако иногда очень трудно заметить, когда компания переходит из одной фазы жизненного цикла в другую. Какой-то определенной длительности жизненного цикла не существует, поскольку она варьирует в очень широких пределах – может быть как сравнительно короткой (всего несколько лет) в случае электронной продукции, так и очень продолжительной в случае многих сырьевых материалов.

Компания с портфелем продуктов или несколькими разными бизнес-единицами должна использовать матрицу ADL в три этапа.

Этап 1: определение фазы жизненного цикла компании

Это может оказаться непростым делом, поскольку, как уже говорилось, между фазами жизненного цикла не существует четких границ. Когда компания находится в фазе зарождения или старения, понять это не составляет труда. Выяснить фазу жизненного цикла компании помогают следующие вопросы:

 Насколько велик рынок?

 Сколько компаний снабжают этот рынок?

 Насколько велики эти компании?

 Каков возраст этих компаний?

Большое количество мелких и молодых компаний указывает на фазу зарождения, а маленькое количество крупных компаний – на зрелость и старость.

Этап 2: определение конкурентной позиции компании

Сделать это заметно легче, чем определить фазу жизненного цикла. Компания с сильной конкурентной позицией имеет узнаваемое продуктовое предложение, назначает премиальные цены, занимает значительную долю рынка, демонстрирует хороший рост и высокую прибыльность.

Этап 3: определение позиции компании в матрице

Теоретически это довольно легко. На практике же компания может попасть в две или три разные позиции. В этом случае стоит вернуться к этапам 1 и 2 и попытаться пересмотреть результат. Как результат, компания должна попасть в одну из следующих стратегических ячеек:

 Новая или растущая компания с сильной или доминирующей позицией; цель – защитить эту позицию и при возможности увеличить рыночную долю.

 Зрелая или стареющая компания с сильной или доминирующей позицией; цель – защитить эту позицию, расти вместе с рынком и получать прибыль.

 Новая или растущая компания со слабой позицией на рынке; цель – найти нишу, в которой вы можете выжить, или, если бизнес неприбыльный, подумайте об уходе с рынка.

 Зрелая или стареющая компания со слабой позицией на рынке; цель – если нет возможности улучшить конкурентную позицию, подумайте об уходе с рынка.

 Стратегии роста ADL стоит продумывать для каждой стратегической бизнес-единицы или каждого продукта.

 Хотя позиционировать стратегическую бизнес-единицу/продукт в матрице довольно трудно, не жалейте сил на эту задачу, поскольку матрица – хороший инструмент для определения долгосрочной стратегии.

Модель AIDA (Awareness, Interest, Desire, Action) (рис. 4.1) – одна из самых известных в мире коммуникаций. Ее широко используют в сфере рекламы и продвижения для повышения эффективности коммуникаций в четыре этапа. Как и любая другая маркетинговая модель, AIDA должна быть нацелена на конкретную аудиторию, которая заинтересована в приобретении определенного продукта.

Отправной точкой для всех эффективных коммуникаций является привлечение внимания. Если люди не знают о продукте, они просто не могут проявить к нему интерес, не говоря уже о том, чтобы купить его. В число обычных возможностей для информирования входят такие средства массовой информации, как телевидение, радио, газеты и журналы; кроме того, в целях информирования используются рекламные щиты, связи с общественностью, прямая рассылка (например, буклетов, электронных писем), прямые звонки по телефону, реклама в пунктах продаж и в социальных сетях.

Привлечение внимания – критически важный момент всех маркетинговых кампаний. Компоненты маркетингового комплекса, выбираемые для привлечения внимания, зависят от целевой аудитории, а также от рекламируемого продукта или услуги.

Большинство маркетинговых кампаний предусматривают использование набора разных средств массовой информации. Реклама, которая воздействует на клиентов разными путями, не позволяет с точностью определить, что именно привлекло их внимание. Известная поговорка, приписываемая одновременно Джону Ванамейкеру (1838–1922) и лорду Леверхалму (1851–1925), гласит: «Половина денег, которые я трачу на рекламу, выбрасывается на ветер; беда в том, что я не знаю, какая именно половина».

В целом чем больше средств вкладывается в рекламу, тем выше уровень осведомленности потребителей. Не стоит, однако, забывать о приведенном выше замечании о том, что значительная их часть не приносит плодов. Как правило, компании направляют в рекламный бюджет порядка 2 % выручки.

Средства, вкладываемые в маркетинговые мероприятия, – не единственный фактор привлечения внимания потребителей. Внимание возникает со временем в результате повторения маркетингового послания. На него также очень сильно влияют заголовки, образы и цвета – все это тем или иным образом привлекает внимание.