Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI
Шрифт:
Приведу пример.
У меня три внучки, им четыре, шесть и восемь лет. Как-то раз в сентябре, когда я вернулся с работы и еще даже не успел снять деловой костюм, шестилетняя Зои спросила: «Дедушка, а ты не хочешь сегодня вечером покататься на квадроцикле?» Я ответил: «Нет, а что?» – «Ну… просто… Мы бы могли тогда заехать в лес за грибами…» Она не приказывала мне, не руководила – она манипулировала, потому что я, разумеется, тут же изменил решение и отправился с ней в лес.
Эта книга – плод коллективного труда, и ее цель состоит в том, чтобы с помощью историй, схем и инструментов описать наши ценности, центростремительный принцип организации работы, а также иудеохристианские способы манипуляции.
То, о чем рассказывается в этой книге, произошло в период с 1983 по 2006 г. К счастью, мы лучше запоминаем хорошее, чем плохое. Так что отношение к каким-то случаям со временем изменилось, а их хронология может быть не вполне точной. Однако я описывал эти события такими, какими я их помню или, скорее, так, как мне нравится о них вспоминать.
Вся история FAVI позволила нам создать свою систему коллективной деятельности или, как говорят серьезные люди, «систему управления». Именно так – наша история и связанные с ней события создали слаженную систему, а не наоборот.
Мы действовали, потому что у нас была свобода действий, потому что считали это полезным, целесообразным и правильным. И только потом мы оглядывались и анализировали сделанное. Мы стремились соответствовать здравому смыслу, поэтому и наше взаимодействие развивалось в рамках здравого смысла. Изучая, как возникала согласованность, находя общие знаменатели, мы делали создаваемую систему более прочной и динамичной.
С самого начала я использовал схемы и рисунки для моделирования текущей деятельности и делал это с единственной целью – добиться ее максимального понимания моей командой.
Позже, когда другие боссы стали задавать вопросы по текущему положению дел и внедрению системы, эти схемы помогли мне поделиться с ними своими мыслями. Но изначально единственная цель состояла в том, чтобы донести мои идеи до самых важных для меня сотрудников: операторов.
Эта книга лишь рассказ о том, как все происходило, это не модель и не пример.
Компания – это ее босс и, разумеется, те люди, что трудятся сообща. А еще это регион, история, определенный момент в истории самой компании, рынок, особенности культуры и сфера деятельности. И все эти элементы делают компанию уникальной!
Я глубоко убежден, что не существует ни универсальных моделей, ни шаблонов, позволяющих развить командный дух. Можно лишь слушать рассказы других и черпать в них вдохновение.
Что-то в моих рассказах, возможно, покажется вам перегруженным лишними деталями, какие-то истории могут повторяться в разных главах, поскольку я буду рассказывать их на ходу.
1. Прежде всего – как это работает.
2. История о тех шагах, что мы предпринимали в поиске нового подхода к производственным отношениям.
3. Наш особый тип менеджмента и его 66 отличительных признаков.
4. Наше понимание устойчивого развития и действия, которые мы предпринимаем в этой области.
5. Карточки, на которых просто и наглядно представлены инструменты управления качеством, которые мы используем.
6. Карточки TPF (Total Productivity FAVI), описывающие нашу систему ценностей.
7. Несколько историй, которые я не смог отнести ни к одному из предыдущих разделов.
Спасибо за ваш интерес к этой прекрасной истории!
Как это работает
Четыре основных принципа
1. Личная миссия:
«Каждый должен постоянно добиваться любви своего клиента».
Дизайнер стремится заслужить «любовь» слесаря-инструментальщика, который создаст литейную форму, слесарь-инструментальщик – «любовь» литейщика, который будет использовать эту форму, литейщик – «любовь» своего коллеги, который будет заниматься обработкой и сборкой детали из заготовок, полученных из литейного цеха, и, наконец, все они добьются «любви» оператора компании-клиента, который получит эту деталь и использует ее в производстве, а через него – «любви» конечного потребителя, который в каком-то уголке мира будет годами пользоваться готовым изделием.
2. Убеждения:
«Каждого человека следует считать хорошим».
«Хороший» человек не опаздывает без причины, поэтому нет необходимости в контроле времени прихода и ухода сотрудников; он не ворует – а значит, может иметь свободный доступ на склады; он умен – службы поддержки ему только мешают… и т. д.
3. Первая очевидность:
«Результат достигается благодаря операторам, и только им».
4. Вторая очевидность:
«Хорошие результаты невозможны без радости».
Исходя из этих принципов, мы все вместе создали очень простую систему организации производства.
Наша политика: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».
Наша основная цель: «Жить и процветать в Пикардии и Алланкуре».
Наш девиз: «Вместе с Клиентом и для него».
Наши моральные ценности:
добросовестность (bona fides);
здравый смысл;
добрая воля (желание действовать);
позитивный настрой.
Наше главное этическое правило:
«В этом бедном мире, который заслуживает бережного отношения, нужно двигаться вперед шаг за шагом, уважая людей и пользуясь обстоятельствами».
Наш герб:
Структура
У нас работают 500–600 сотрудников, и в компании нет:
отдела кадров;
отдела планирования;
отдела запуска производства;
административно-диспетчерского отдела;
отдела управления процессами;
отдела закупок.
Кроме того, в нашей структуре отсутствуют должности:
бригадир;
начальник цеха;
начальник отдела;
начальник производства;
технический директор.
В нашем производственном процессе всего два уровня иерархии. И это вовсе не мешает нашей работе, напротив, позволило нам стать: