Чтение онлайн

● нарушения правил (этики, трудового распорядка, дисциплины, техники безопасности и т. д.);

● проявления агрессивности;

● проявления эгоизма (обман, утаивание или распространение ложной информации, перекладывание на другого ответственности);

● стремление к превосходству (угроза, критика, обвинение, насмешка, хвастовство, снисходительное отношение, категоричность, навязывание своих советов);

● неблагоприятное стечение обстоятельств [119].

Для предотвращения деструктивного конфликта:

● не употребляйте конфликтогены, не делайте того, что может задеть или обидеть собеседника;

● не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген;

● проявляйте эмпатию к собеседнику, стремитесь понять его состояние;

● благожелательно обращайтесь к собеседнику: улыбайтесь, делайте комплименты, проявляйте уважение.

И, наконец, последнее. Конфликты зачастую сопровождаются отрицательными эмоциями, которые необходимо переработать. Без этого нельзя изменить отношение к конфликту в целом и к оппоненту в частности; иными словами, конфликт невозможно разрешить.

Как изменить отношение к оппоненту? Перед встречей с ним присядьте, представьте его лицо и то место, где состоится ваша встреча. Искренне найдите в этом человеке хоть одно положительное качество. Проверьте, ярко ли оно выражено у вас. Часто бывает так, что мы не любим партнера за те недостатки и отрицательное поведение, которые мы не замечаем в себе.

А если не получается найти в оппоненте что-либо положительное? Наверняка есть люди, которые любят этого неприятного для вас человека и даже восхищаются им. Какие положительные качества могут видеть в вашем оппоненте близкие ему люди (мать, жена или муж, дети, друзья)?

Таким же способом найдите еще три-четыре положительных качества. По заслугам оцените партнера и ту позитивную перемену, которая произошла в вас и будет в дальнейшем способствовать улучшению ваших отношений.

Как изменить отношение к конфликтной ситуации? Закройте глаза и представьте перед своим внутренним взором шахматную доску, на которой поднимаются объемные фигурки. Вы видите на этой доске участников вашего конфликта и себя. Где ваше место на этой доске? Где место вашего оппонента? Представьте, что вы переставляете фигурки с одной клетки на другую или выстраиваете их в один ряд. Вы можете расставить их так, как вам будет угодно. Вы вообще многое можете…

Сейчас вы убираете их с доски и укладываете их в коробочку. Коробка закрывается, вы набрасываете на нее крючочек и бережно ставите на место. Ваше поле внутреннего зрения начинает задвигаться тяжелым театральным занавесом. Изображение тускнеет и медленно превращается в светящуюся точку. Через некоторое время исчезает и она… [24, с. 113].

Если ваше отношение к оппоненту изменилось, и вы не воспринимаете конфликтную ситуацию как непреодолимую преграду между вами, можно приступать к разрешению конфликта.

Конфликтов не нужно бояться, они являются источником развития как отдельных личностей, так и организаций, поскольку способствуют определенному движению вперед и предотвращают застой. Тем не менее цена такого развития достаточно высока. Поэтому конфликт сродни хирургическому вмешательству, которое используют лишь в силу выраженной необходимости. При этом важно уметь управлять конфликтами и владеть собой в конфликтной ситуации.

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами имеет место так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования. Если созидательное управление направлено на достижение более высоких результатов деятельности, то разрушительное нацелено на «уничтожение» компетентных работников. Главная причина такого подхода к управлению – в неумении и нежелании ценить профессионализм, иными словами, в некомпетентном использовании компетенции. Выражение «терминаторный менеджмент», по-видимому, пришло в психологию управления из поп-культуры: герой А. Шварценеггера в фильме «Терминатор» отождествляется в массовом сознании с разрушением и агрессией.

Парадоксально, однако компетентный работник в трудовом коллективе может представлять собой одно из больших неудобств. В чем причины этого?

Во-первых, в коллективе имеются люди, которые не желают развивать свои знания, навыки и умения и поэтому предпочитают, чтобы окружающие находились на их уровне. Общаясь с компетентным работником, подобные сотрудники, словно в зеркале, видят в нем отражение собственной некомпетентности. По этой причине они обычно умело направляют усилия руководителя-«терминатора» с помощью передачи ему искаженной информации, провоцирующей интриги в коллективе.

Во-вторых, молодые, начинающие работники, стремясь быстрее и лучше освоить свои должностные обязанности, чаще общаются с компетентным специалистом. Это расценивается «серыми» коллегами как нежелательное влияние на «молодые головы» («Тебе что, больше всех надо?») и вызывает зависть. Для того чтобы уронить авторитет профессионала в глазах коллег, выстраиваются интриги, распускаются слухи.

В-третьих, компетентный работник очень неудобен для некомпетентного начальника. Дело в том, что успешное руководство возможно только в том случае, если уровень фактической компетентности руководителя не ниже компетентности его подчиненных. В научных и творческих коллективах осведомленность начальника должна превосходить компетентность находящихся в его подчинении работников.

Если это условие не выполняется, некомпетентный руководитель чувствует, что не он управляет компетентным работником, а, напротив, последний руководит им. Таким образом, оправдывается одно из следствий принципа Питера: «В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным».

Поскольку руководитель является ключевой фигурой в управлении людьми, он и является источником «терминаторских» тенденций. Осознавая свою некомпетентность и рассматривая профессионала как возможного претендента на свой пост, такой руководитель пытается удержаться в должности, используя инструменты давления, интриг, сплетен, опираясь на принцип «разделяй и властвуй». Его агрессивность и грубость, особенно в отношении низко статусных подчиненных – признаки профессиональной и человеческой несостоятельности. «Грубые люди – обычно те, кто страдает от сознания своей неполноценности. … С помощью грубости личность защищает свои раны» (Ошо).

Вместе с тем руководитель-«терминатор» никогда не признается, что он занимается уничтожением кого-то или чего-то. Напротив, он предстает перед подчиненными и вышестоящим руководством как «оберегатель», «развиватель» и «хранитель» персонала. Неугодных ему профессионалов такой начальник изображает как «смутьянов» и «непорядочных», используя для этого доступные ему инструменты воздействия.

Подлинное искусство уничтожения компетентности заключается в использовании широкого арсенала методов, среди которых обвинения, недоверие, принижение компетентности, оттирание от задач и функций, вовлечение в интриги, создании плохих условий труда, отрицательной мотивации. При этом у руководителя есть добровольные «помощники» – те самые менее компетентные или более ленивые работники, которые мотивированы как собственной завистью, так и ожиданием каких-то материальных или социальных благ, имеющихся в распоряжении начальника. Подобная ситуация приводит к уходу компетентных работников «в себя» или «вовне», а также к ухудшению результатов работы.