Чтение онлайн

5. Цель: Знания о конкурентах.

Решение: Знакомство с анализом среды конкурента. Изучение отчетов фирмы по рыночным исследованиям. Советы наставника. Чтение прессы.

6. Цель: Знания о фирме.

Решение: Знакомство с фирменными фильмами по паблик рилейшнз, годовыми отчетами, внутренней прессой и бюллетенями. Беседы с менеджером по сбыту и наставником.

7. Цель: Знания о товаре.

Решение: Практика на рабочем месте, литература по маркетингу, инструкции по пользованию товарами, упаковка, видеофильмы, экскурсии на производство и службы сервиса (для получения информации, которую не содержит литература по маркетингу).

8. Цель: Системное обучение.

Решение: Знакомство с инструкциями и компьютерными программами. Двухдневный курс обучения тщательному следованию инструкциям. Беседы с менеджером по сбыту.

9. Цель: Краткосрочные программы обучения продаже конкретного товара.

Решение: Знакомство со стандартными инструкциями, стратегией контраргументации посредством ролевых игр, записанных на пленку. Наблюдение со стороны наставника.

10. Цель: Овладение приемами адаптации.

Решение: Видеозаписи ролевых игр. Практические советы наставника.

Рис. 11-5. Задачи обучения и рекомендуемые методы

Традиции фирмы должны поощрять сотрудников службы сбыта помогать друг другу. Одним из таких подходов может стать программа наставничества в дополнение к практическому обучению на рабочем месте. Менеджеры по сбыту редко бывают хорошими наставниками, потому что одновременно они являются начальниками, постоянно требующими от продавцов выполнения поставленных задач. В идеале новый сотрудник должен работать в паре с опытным наставником, который может вместе с ним посещать клиентов, наблюдать за ним и давать ему советы как в официальной, так и в неофициальной форме. Естественные процессы нельзя форсировать, поэтому программа наставничества всегда будет иметь переменный успех. Программа наставничества также дает пути решения классической социальной проблемы в управлении службой сбыта — поляризации между старой гвардией и молодыми сотрудниками.

Старая гвардия уверена, что молодежь заносчива, авантюристически настроена и не имеет понятия о конкретном рынке. Молодежь считает старую гвардию безнадежно устаревшей и закоснелой. Программа наставничества заставляет и тех и других рассматривать другую сторону как интересных и способных индивидуумов. У наставника есть чему поучиться, а стажер может привнести энтузиазм и уважение, которое поможет воодушевить наставника. Лучший способ научить старого пса новым трюкам — использовать для этого молодого пса. Как правило, молодые выпускники колледжей лучше знают компьютер и поэтому могут помочь своим наставникам в использовании последних технических новшеств. Со своей стороны, наставники могут обучить новичков тонкостям продаж, а также дать знания о традициях фирмы, ее ценностях и тех ролях, которые играют в ней определенные люди. Стандарты и нормы этих традиций на этой стадии обычно выдаются в форме примеров, историй и легенд, которые составляют своеобразный фольклор фирмы.

Под мотивацией обычно понимают степень готовности продавца работать для выполнения задачи или достижения поставленной цели. Когда продавец видит перед собой перспективного клиента, он часто не жалеет сил, чтобы заполучить его, но мотивация — это то, что заставляет его продолжать поиск клиентов. Существует много теорий, объясняющих мотивацию тем, что, когда результаты оцениваются по заслугам, у людей появляется желание еще больше работать. Для одного самым сильным стимулом являются деньги, а для другого — награда, врученная на торжественном обеде. Мотивация всегда была предметом особой заботы менеджеров по сбыту, поскольку она является связующим звеном между предлагаемым вознаграждением и результатами, достигнутыми продавцом.

Мотивацией для продавцов служит предлагаемая им система вознаграждения, которая является самым сильным фактором, направляющим, контролирующим и вдохновляющим инициативу сотрудников службы сбыта. Отправной точкой для системы вознаграждения должен стать сложившийся в данной отрасли рыночный уровень оплаты, который учитывает и индивидуальные системы стимулирования, если таковые существуют. Если ваша фирма платит меньше, чем другие, она не сможет переманить талантливых сотрудников от конкурентов. Если она платит больше, то потенциально ставит себя в невыгодное положение по части издержек. Здесь главное — тщательно выработать систему вознаграждения, которая была бы конкурентна и, что более важно, способствовала достижению конкретных целей.

Основное правило при определении системы вознаграждения заключается в том, что она должна быть как можно проще и понятнее. Если эта система вознаграждения становится слишком сложной или слишком часто меняется, то могут возникнуть проблемы с ее применением. Система может усложниться, если она будет преследовать несколько целей и вознаграждать продавца в зависимости от его достижений по нескольким направлениям (нахождение новых заказчиков, участие в специальных программах обучения заказчиков, рост объема продаж старым заказчикам, контроль за издержками и т.д.). Фирма может изменить свою систему вознаграждения, чтобы адаптироваться к изменившимся условиям конкуренции или условиям внутренней среды, однако такие изменения влекут за собой два отрицательных последствия. Во-первых, это может сбить с толку более опытных работников, работавших в условиях других систем вознаграждения. У них могут возникнуть трудности адаптации к новой системе, равно как и путаница в голове. Во-вторых, сам факт изменений системы будет означать, что она может изменяться и в дальнейшем, что снижает доверие к ней персонала.

Ответ на этот вопрос во многом зависит от реалий рыночной среды. Большинство фирм платят своим продавцам базовую зарплату плюс премии за превышения установленных квот или определенный процент комиссионных со всех продаж. В течение первого года базовая зарплата продавца может быть значительно выше, чтобы компенсировать время, потраченное на обучение и наработку отношений с заказчиками. С точки зрения продавца, зарплата дает ощущение стабильности и сигнализирует о том, что фирма верит в продавца независимо от того, как идет его торговля. С другой стороны, фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, так как дает возможность получать стабильный доход независимо от результатов работы. Для предприимчивых и способных продавцов фиксированная зарплата нежелательна в силу того, что она устанавливает для них несправедливый потолок вознаграждения за их труд, Антитезой конкурентной рациональности будет план, поощряющий плохую работу и сдерживающий хорошую. Если организация не отражает в системе вознаграждения различия между уровнем квалификации своих сотрудников и их желанием работать, она тем самым обесценивает своих высококвалифицированных продавцов.

С точки зрения организации, система вознаграждения на основе фиксированной зарплаты реализуется гораздо проще. Не ставя вознаграждение в зависимость от результативности продаж, такая система стимулирует продавцов к выполнению важных задач, которые сами по себе не приносят им дохода — например, обслуживание или административная работа. Если решение этих задач имеет для фирмы важное значение, доля фиксированной зарплаты в системе вознаграждения продавца должна быть выше. Анализ показывает, что в тех отраслях, где роль персональных продаж не столь велика, продавцы чаще получают фиксированную зарплату. В целом, преимущества системы комиссионных очевидны. Она сосредотачивает внимание службы сбыта на продажах, возможно, даже в ущерб другим видам деятельности, которые входят в круг обязанностей продавцов. Так как фирма оплачивает конкретные результаты труда, ее риск выплаты незаслуженного вознаграждения минимален. Чем выше роль персональных продаж в реализации товара, тем больше будет энтузиазм фирмы по поводу комиссионной системы вознаграждения. Такая система низкозатратна, так как стимулирует усилия всех продавцов и автоматически отсеивает плохих работников.

Значимость персональных продаж будет, скорее всего, меняться по мере созревания рынка, и это скажется на системе вознаграждения. В течение начального периода продавцу много времени придется потратить на учебу и поиск заказчиков — это необходимый, но не прибыльный в финансовом смысле этап. Если продавец не является одним из учредителей фирмы, было бы несправедливо заставить его работать только за комиссионные. Когда рынок входит в стадию роста, фирма ставит перед собой задачу значительно увеличить объем и интенсивность продаж. Чтобы заполучить более весомый кусок пирога, фирма должна иметь показатели роста выше средних в отрасли. Здесь уже просто рост объема продаж недостаточен, — должна увеличиваться скорость. Из этого следует, что привязка процента комиссионных и премий не просто к росту объема продаж, а к скорости прироста объема продаж поможет увеличить долю рынка фирмы. На устоявшемся рынке конкуренты ревностно охраняют своих главных заказчиков, поэтому маловероятно, что более интенсивные усилия по продаже товара окажут какой-либо значительный эффект. Тогда есть смысл вернуться к системе вознаграждения на основе фиксированной зарплаты плюс выплата крупных разовых премий, если продавцу удастся переманить заказчика от конкурента.

Чем сильнее зависимость вознаграждения от результативности, тем лучше будут результаты работы службы сбыта. Однако для того, чтобы такая система была действительно эффективной, необходимо, чтобы результативность определялась квалификацией и старанием продавца. На тех рынках, где объем продаж фирмы нестабилен вследствие частых и резких изменений конъюнктуры или маркетинговой стратегии фирмы, принцип прямой привязки комиссионных к результативности может не сработать, так как здесь неясна связь между вложенными усилиями и полученными результатами (рис. 11-6).