Чтение онлайн

Если понять концепцию значимости культуры довольно легко, измерить эту значимость гораздо сложнее. При любом исследовании встает проблема установления связи между внешними проявлениями культуры и ценностями, которые лежат в ее основе. Видимое (или слышимое) наличие культуры не обязательно означает, что люди последовательно придерживаются ее ценностей. Одним из наиболее часто упоминаемых примеров является миф о «диких утках» в фирме IBM. Дикими утками называют тех сотрудников, которые действуют в соответствии со своими, отличными от общепринятых принципами. Присутствие таких сотрудников считается необходимым для поддержания творческого духа организации. Это один из самых живучих (и поддерживаемых) мифов фирмы. Однако существует множество свидетельств того, что многие сотрудники IBM считают обычным уделом диких уток их отстрел и относятся к этому мифу с презрением. Наличие большого количества внешних проявлений культуры не обязательно означает, что культура сильная.

В Японии многие компании уделяли внимание усилению культуры, внедрению ее в сознание работников в качестве базовой идеи. Для этого применялись такие методы, как утреннее построение людей перед началом работы, торжественное поднятие флага, пение гимна корпорации. Сильная доминирующая культура – это инструмент приведения к единообразию поведения работников. Японские компании преуспели в этом и многого добились на рынках и в деле обеспечения потребностей своих сотрудников.

Не следует забывать, что японское общество – одно из самых мононациональных и однородных в мире и достижение единообразия корпоративной культуры – отчасти экстраполяция национальных, внеорганизационных элементов культуры на внутриорганизационную среду. Однако сильная доминирующая культура несет потенциальную угрозу разнообразию как фактору творчества и обогащения идеями.

Там, где работают люди, имеющие различные ценности, совместная деятельность вполне может быть успешной еще и потому, что они могут обладать оригинальными взглядами на одну и ту же ситуацию или проблему. Менеджеры, которые должны эффективно контролировать взаимодействие между работниками, придерживающимися различных ценностей, могут выиграть от такого большого разнообразия и развития новых, инновационных способов мышления.

Все это приводит к мысли, что организационная культура – весьма значимый участок работы и заботы лидера. Он важен для работников и общества, для жизни и выживаемости, для достижения организацией успеха; он слишком серьезен, чтобы не принимать его во внимание, и слишком сложен, чтобы пытаться познать его без достаточной эрудиции.

Что еще можно сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Похоже, что в наши дни все считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый японский феномен. Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах – японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, то сейчас преобладает мнение, что основа успеха японских фирм – в задействовании и системном использовании личных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места на основе действительно индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного участия в делах фирмы и собственного развития. Это явление получило название «lean production» – экономичное производство, уплотненная технология (в отличие от «mass production» – поточной, тейлористской технологии) – и является, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI в.

Основные элементы этой организационной технологии, хочется надеяться, близкого будущего нашей страны, требующие исследований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися условиями российской действительности, следующие:

1. Реализация концепции «Шодзинка» – системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на производственной линии позволяет изменять ритм потока в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно это изменения на предстоящий месяц) за счет рационального размещения станков, наличия в достаточном количестве производственного персонала – хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, регулярной оценки и периодического пересмотра последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного обучения людей на рабочих местах, в кружках качества, за счет ротации. Готовность к перемещениям и беспрекословное исполнение указаний руководства в случае предложения работать на другом месте представляется своеобразной формой компенсации фирме со стороны работника за пожизненный наем.

2. Преимущественно горизонтальные коммуникации в основном звене производства, когда основная масса оперативной информации, регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления.

3. Система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно-в-срок» («канбан»).

4. Система всеобщего управления качеством, контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»).

5. Система постоянного поиска путей повышения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кай-зен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а, напротив, на то, чтобы ценой меньших усилий производить больше продукции как основы процветания фирмы и работников.

6. Бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь.

7. Ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы, целевое управление.

8. Синхронизация производства и минимизация численности рабочих во всей фирме.

9. Система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

Неслучайно здесь широко используется понятие «система»: элементы действительно проработаны глубоко и комплексно, обеспечены всеми видами ресурсов, взаимоувязаны, доведены до уровня технологических операций, постоянно совершенствуются и эффективно функционируют. Система «уплотненной технологии» и ее элементов отрабатывалась преимущественно в отраслях электронной и электротехнической промышленности, автомобиле– и судостроении, поэтому проблемой остается использование потенциала этого подхода в иных сферах деятельности, на предприятиях других размеров и организационно-правовых форм, в частности, в банковских структурах, и здесь широкие возможности для реализации творческого потенциала имеют специалисты с экономическим образованием, особенно в сочетании с фундаментальной подготовкой в области психологии и управления персоналом.

Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, то важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное использование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и другие в основной производственной ячейке – по сути делегирование функции оперативного управления персоналу основного производственного звена – подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные на него функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от которой и зависят качество и развитие персонала фирмы, а также степень его удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.

Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе горизонтальных коммуникаций в сфере производства соответствует жесткая иерархическая система управления персоналом, и наоборот: жесткой иерархической системе управления производством адекватна слабая, с ограниченными функциями и возможностями система управления кадрами. Повышение роли работника, группы в решении оперативных задач, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления персоналом (УП).

Совершенно справедливо, что в этих условиях на ведущих японских фирмах менеджер по персоналу – второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы. Свою деятельность менеджмент по персоналу осуществляет в тесной связи с линейным руководством. Любой линейный и функциональный менеджер и руководитель (лидер) должен в первую очередь уметь управлять наиболее эффективным фактором современного производства – людьми, а поэтому обогащать свою память знаниями из области человековедения. Для лидера эти знания и навыки – решающие. Впрочем, не только для лидера – любому человеку они помогут при выборе подходящей сферы деятельности и определении путей своего развития, организации эффективного взаимодействия и общения, воспитании детей. Многие в этом мире добились успеха только благодаря умению работать с людьми, манипулировать ими (это уже область нравственной, этической оценки поведения).