Чтение онлайн

• аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе излишки материалов и оборудования, которые можно реализовать на сторону, и площадей, которые можно сдать в аренду. Результаты аттестации и рационализации рабочих мест позволяют оценить уровень материальной культуры организации;

• охрана труда и обеспечение его безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье, обеспечивает чувство защищенности, лояльности. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разрабатываемая в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;

• учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития внутреннего рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников, на сбор и накопление данных о работнике для определения перспектив и направлений его развития. В Москве, в частности, принято постановление ее правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя. Подробно аспекты данного вида деятельности рассматриваются в курсе «Делопроизводство в кадровой службе»;

• контроль трудовой дисциплины. К этой административной мере обычно не прибегают в отношении добросовестных, хорошо мотивированных к труду работников. На японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;

• участие в системе внутрифирменного контроля (аудита): исследование личностных качеств, обстоятельств жизни работников, факторов трудовой среды, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля над трудовым поведением работников, в основном, с деструктивными тенденциями или со склонностью к проявлению безответственности. Ряд мероприятий из этой области носит профилактический характер. Обычно это дорогостоящие мероприятия, однако проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся организации еще дороже, а иногда могут привести ее к банкротству.

Сейчас нет недостатка в литературе современных отечественных и зарубежных авторов, рассматривающей реализацию функций управления персоналом в рамках подходов «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом» и других.

Ряд этих функций реализуется в качестве общеорганизационных программ и мероприятий, обеспечивающих создание благоприятной для трудовой деятельности и развития персонала среды в организации. Это относится к определению потребности в персонале, социальной защите персонала и обеспечению социального партнерства, обеспечению безопасности труда, планированию карьеры, обучению, стимулированию, организации и нормированию труда. Со службы управления персоналом не снимаются функции методического обеспечения по всем элементам системы развивающего управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров по всем вопросам управления персоналом как на стадии разработки стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению людьми.

Здесь прослеживается повышение статуса выполняемых функций: переход с уровня задач традиционного отдела кадров на уровень общеорганизационных задач, решаемых всем менеджментом организации, а не только «кадровиками», что отражает объективную тенденцию к восприятию персонала как ключевого фактора выживаемости организации и достижения ею поставленных целей (текущих и стратегических).

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетенции.

В штате службы УП должны присутствовать специалисты, способные выполнять все возлагаемые на службу функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики и др.

Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами – размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП, так и субъективными – отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора.

Рис. 3.3. Вариант организационной структуры службы управления персоналом крупной компании

Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000–4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 человек [31] . По данным А. А. Татарникова, в США в компаниях с числом занятых от 2,5 тысячи до 10 тысяч средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х гг. возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тысяч человек, – до 50 [32] .

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным фактором производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу УП, ее организационная структура может быть представлена следующим образом (рис. 3.3).

Исходя из состава необходимых функций по управлению персоналом и объема работ по каждой из них, структура может принимать иные формы, подразделения могут укрупняться и разукрупняться и получать иные названия (отделы, департаменты, подотделы, группы).

Реализация каждой из перечисленных функций управления персоналом предполагает наличие всех видов обеспечения, однако каждая функция требует специфического содержания обеспечивающих элементов. Так, в частности, элементы обеспечения подбора персонала со стороны работодателя выглядят следующим образом:

• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий и методов осуществления процесса подбора персонала, включая привлечение, отбор и наем, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований внутреннего и внешнего рынков труда и институтов, действующих в сфере рекрутмента и селекции, проведение исследований коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия, осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессио-и психограммы, должностной инструкции, проекта трудового договора; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария;

• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за ее исполнением;

• материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о кандидате на должность как в процессе подбора, так и при проведении отбора претендентов;

• организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, организации, специализации и кооперации в службе управления персоналом, организацию ведения информационно-справочного аппарата на рекрутинговые фирмы, другие институты и рынки труда по интересующим фирму профессиям, на претендентов, на кадровый резерв;