Управление персоналом
Шрифт:
6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период;
7) организация деятельности сотрудника;
8) оказание необходимой помощи работнику;
9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере;
10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника;
11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней;
12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода.
Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией:
– выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала;
– распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;
– развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. [144] Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д. [145] Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);
144
См.: Сатиева С.В., Лаврентьева Ю.Ф. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней // Справочник кадровика. – 2005. – № 9. – С. 107–111.
145
См.: Мейган М. Указ. соч.
– развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п.
Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы:
1) предварительные (презентационные и подготовительные);
2) вступительные;
3) сквозные.
1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные.
К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу.
В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.
Пример
Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников [146]
Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного:
1) определение целевой группы;
2) определение вида и способа опроса;
3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:
• ожидания новичков;
• удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.);
• информационный дефицит новых сотрудников;
• характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;
4) определение способа связи с респондентом;
5) проведение опроса респондентов;
6) анализ результатов:
• проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;
• оценка качества адаптационных механизмов в организации;
• формулирование выводов.
Особенности методики состоят в следующем:
• респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги;
• каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня;
• все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.
146
Rehn Marie-Luise. Указ. соч.
Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (рис. 5.17).
Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рис. 5.18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.
Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.
Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это:
– подготовка рабочего места;
– оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;
– назначение наставника;
– внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);
– подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;
– формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;
– оформление пропускных документов;
– осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.
2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:
– встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником;