Чтение онлайн

– забота о работнике (патернализм). Преимущественное значение придается неформальным отношениям: организация – единая семья, каждый работник – член семьи. Руководитель выступает в роли главы семьи, принимающего на себя ответственность за судьбы работников, за решение их проблем. Основными стимулами являются доброжелательность и неформальность отношений между менеджментом и линейным персоналом; возможность для рядового работника обратиться со своими проблемами к руководству и быть уверенным, что руководство окажет нужную поддержку; внутрифирменная должностная карьера работника, при которой возрастает его внутрифирменный статус и уважение к нему со стороны других сотрудников;

– негативные стимулы – наказания (угрозы наказания) работника за допущенные им ошибки, проступки, демонстрируемое неудовольствие сотрудником, угроза потери работы;

– профессиональная карьера, личный рост – важнейший стимул для менеджеров и специалистов. К нему относятся все действия руководства и кадровой службы компании, направленные на развитие персонала: организация обучения и повышения квалификации работников; периодическая аттестация сотрудников, разработка и реализация карьерных планов; организация профессионального общения; участие в инновациях;

– участие в управлении и совладении. Участие в управлении имеет трехступенчатую структуру: 1) полное и своевременное информирование; 2) участие в выработке решений; 3) участие в принятии решений. Участие в совладении – получение работником доли капитала фирмы или права на ее приобретение (опцион), т. е. законное основание участвовать в управлении делами компании.

Поскольку реакция различных людей на конкретные стимулы неодинакова, стимулы должны разрабатываться с учетом потребностей определенной личности. В.И. Герчиков выделяет пять мотивационных типов работников: люмпенизированный, инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский (табл. 6.4). [205]

Для эффективного стимулирования персонала важным является соответствие форм стимулирования мотивационному типу работников (табл. 6.5). В противном случае неправильное использование той или иной формы может привести к противоположным последствиям.

Стимулирование – только одно из средств мотивирования, причем оно тем реже применяется в качестве средств управления людьми, чем выше уровень развития отношений в организации. Это связано с тем, что в результате воспитания и обучения работники проявляют заинтересованное участие в делах организации, не дожидаясь соответствующего внешнего стимулирующего воздействия.

Выделяют внешнюю (экстринсивную) и внутреннюю (интринсивную) мотивацию. При внешней мотивации поведения факторы, которые его инициируют и регулируют, находятся вне личности и вне поведения. В случае внутренней мотивации инициирующие и регулирующие факторы поведения, напротив, находятся внутри самого поведения. Как отмечает Л. Диси, внутренне мотивированная деятельность «не имеет поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения определенных наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством достижения некой другой цели». [206]

Основным недостатком внешне детерминированного поведения является то, что поведение может иметь место только в период действия определенного подкрепления-стимула. Напротив, внутренне мотивированное поведение может продолжаться достаточно долго при отсутствии видимых «наград», при этом человек отдает предпочтение более трудным заданиям, получает удовольствие от работы, повышается его самоуважение. Человек стремится к тому, чтобы быть первопричиной, источником собственного поведения, стремится к «личностной каузальности». [207] Как только личность начинает воспринимать себя как первопричину собственного поведения, можно говорить о внутренней мотивации его активности».

Недостаточно только внешнего воздействия на индивида – необходимо создание условий для интринсивной мотивации: человек перестает ощущать себя зависимым от положительных и отрицательных мотиваторов, которые могут быть рассчитаны на закрепление изначально непривлекательного поведения.

Схожую точку зрения относительно действия мотиваторов, т. е. «факторов, влияющих на принятие решения и формирование намерения», [208] воздействующих на человека извне и изнутри, высказывает И. Бeм, выделяя краткосрочные и долгосрочные мотиваторы. К краткосрочным он относит повышение оплаты труда, различные виды награждений и поощрений, дотации, скидки, предоставление служебного автомобиля, фирменной одежды, бесплатные мероприятия организации, оплату рационалистических предложений, возможность повышения квалификации. Среди долгосрочных автор выделяет работу, доставляющую радость, качественный труд, работу, основанную на собственной ответственности, самостоятельность, участие в достижении конечной цели, возможность использования своего потенциала, осознание смысла своей работы, признание работника как личности, гибкое рабочее время. [209]

Речь, по сути, идет о возможности человека чувствовать себя самодетерминированным, наличии определенной степени свободы и возможности самореализации в рамках организации. При этом в случае использования долгосрочных мотиваторов мотивация действует на работников изнутри, развивается заинтересованность, формируется ощущение радости от работы, работник может идентифицировать себя с предприятием, происходит побуждение к возникновению новых идей и представлений, облегчается сотрудничество и отпадает необходимость в дополнительных стимулах для мотивированного труда.

Метод (от греч. methodos – путь к чему-либо) есть способ достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность.

Методы мотивации – это приемы управленческих воздействий на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий.

Существует множество классификаций методов мотивации персонала. Согласно одной из них, предложенной Д. Синком, [210] можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников:

– стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления;

– регулирование поведения посредством постановки целей;

– проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;

– партисипативность: вовлечение работников в управление.

Использование каждого из этих методов сможет привести к различным результатам. Например, согласно Э. Локку (табл. 6.6), оптимальным является денежное вознаграждение (медианное значение прироста производительности 30 %), менее эффективным оказалось использование партисипативных методов (медианное значение прироста производительности 0,5 %). [211]

Полученные Э. Локком результаты не означают, что вовлечение работников в управление является неэффективным методом мотивации – этот метод является более сложным и требует определенного уровня развития сотрудников. Отрицательные результаты при его использовании могут быть получены, например, при попытке мотивировать работников, относящихся к люмпенизированному типу.