Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию
Шрифт:
Эти ключевые инициативы и есть та работа, которую должна выполнить компания, чтобы максимально увеличить шансы на достижение ключевых результатов и в конечном счете цели. Как правило, ключевые инициативы необходимо отслеживать и мониторить так же тщательно, как и ключевые результаты.
Ключевые инициативы и проекты – это работа команды на достижение поставленной цели. Ключевые результаты – это бизнес-отдача от этой работы, которая помогает оценить успешность продвижения к цели.
Собственно, и ключевые инициативы, и проекты – это путь к цели, только выраженный по-разному.
Ключевые инициативы начинаются на уровне компании – они подчинены целям и ключевым результатам. Ключевые инициативы могут стать целями для следующего нижестоящего уровня – уровня отдела. В этом случае ключевые инициативы на уровне отдела становятся целями на уровне команды. Подробную информацию об этой структуре, включая наглядное изображение, вы найдете в следующем разделе.
Проекты реализуются на командном и индивидуальном уровнях. Это исполнительская, тактическая работа, которую необходимо проделать для достижения всех целей предыдущих уровней.
Если ключевые результаты, ключевые инициативы и проекты согласуются с целями на уровне компании, отдела и команды, каждый сотрудник будет иметь четкое представление о направлении, в котором движется, и о способах, которыми должен прийти к цели.
В идеале поток информации должен идти от уровня компании к отделам, командам и отдельным сотрудникам, чтобы привести каждый уровень в готовность и в соответствие с приоритетами компании.
Возможно, это произойдет не сразу – позже я расскажу вам о своем поэтапном подходе, – но именно к этому вы должны стремиться.
Вернемся еще раз к нашему примеру – компании по разработке видеоигр.
Руководство компании поставило перед собой общекорпоративную цель – стать лучшей игровой платформой в Северной Америке. Достижение цели оценивается по двум ключевым результатам: доведение числа активных пользователей до 150 млн в месяц и удержание более чем 90 % пользователей.
Руководство также выдвинуло две ключевые инициативы, показывающие, каким образом должны быть достигнуты ключевые результаты и, в конечном счете, цель.
? Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.
? Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
? Ключевая инициатива. Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей.
? Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
? Ключевая инициатива. Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность.
Но руководство компании не реализует ключевые инициативы самостоятельно. Они делегируются отделам; таким образом, общекорпоративная ключевая инициатива «выпустить новую версию игровой платформы, чтобы повысить заинтересованность» становится целью для производственного отдела и к этой цели привязывается ключевой результат всей компании – удержание более чем 90 % пользователей. Общекорпоративная ключевая инициатива по расширению охвата пользователей игровой платформы становится целью для отдела маркетинга, и к ней привязывается общий ключевой результат «довести число активных пользователей до 150 млн в месяц».
Тот и другой отдел разрабатывают собственные ключевые результаты и новые ключевые инициативы, чтобы достичь цели на уровне своего подразделения.
Я не хочу, чтобы слово «делегирование» было понято неправильно: выработка OKR – это совместный процесс. Ни в масштабах компании, ни в масштабах отдела, ни на уровне команды, ни на индивидуальном уровне OKR не должны составляться изолированно, без двунаправленного диалога.
С того момента, как руководство разработает OKR для всей компании, они должны способствовать двустороннему диалогу между лидерами и теми, кто отчитывается перед ними о своих поставленных целях и ключевых результатах. Этот процесс должен происходить на каждом уровне организации. При этом каждый отдел и команда должны обладать свободой выбора в том, «как» они достигнут своих целей, т. е. в выработке ключевых инициатив. Этот совместный подход служит ключом к OKR для всех.
Цель компании:
? Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.
Ключевые результаты:
? Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
? Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
Ключевые инициативы:
? Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность (делегировано производственному отделу).
? Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей (делегировано отделу маркетинга).
Цель отдела маркетинга:
? Увеличить охват игровой платформы.
Ключевые результаты:
? Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
? Держать стоимость приобретения новых пользователей ниже $100 на одного пользователя.
Ключевые инициативы:
? Разместить рекламу на матчах Суперкубка.
? Инвестировать в экспансию на трех крупнейших рынках.
Цель производственного отдела:
? Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня.
Ключевые результаты:
? Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
? Сократить задержку на 10 %.
Ключевые инициативы:
? Создать возможность групповой игры.
? Выстроить высокоскоростную игровую магистральную сеть.
А теперь перейдем на один уровень вниз – к уровню команды. В качестве примера рассмотрим производственный отдел.
В производственном отделе у нас есть команда разработчиков платформы и команда инфраструктуры. Ключевые инициативы на уровне производственного отдела делегируются командам платформы и инфраструктуры как цели.
Вместо ключевых инициатив у команд платформы и инфраструктуры будут проекты, так как эти команды выполняют основную работу на уровне проекта, а нижестоящей команды, которой можно было бы делегировать работу, у них нет.
Теперь, если вы член команды разработчиков инфраструктуры, вы больше не задаетесь вопросом, зачем надо трудиться над созданием высокоскоростной игровой сети.
У вас есть четкая цель, вокруг которой нужно сплотиться, вы понимаете, почему это важно (чтобы выпустить следующую версию игровой платформы -> повысить долю удержания пользователей), и четко представляете себе, что значит достичь цели (сократить задержку на 10 %). Теперь ваша команда должна составить план проекта – действий, посредством которых вы достигнете цели.