Чтение онлайн

Мое первое открытие было таким: несмотря на то что книг с советами по поводу роста НКО написано достаточно, актуальных данных по этому вопросу, особенно если речь идет о ранних стадиях развития организаций, крайне мало. Чтобы восполнить этот пробел в науке, я открыла портфолио крупнейших благотворительных фондов (среди них Echoing Green, Draper Richards Kaplan, Silicon Valley Social Ventures, Ashoka и Skoll Foundation) и провела опрос среди руководителей упомянутых в них НКО. В анкете были вопросы о том, как запускались эти стартапы, как оценивалась их эффективность, как собиралась команда, как шел поиск источников финансирования и как они распространяли информацию о себе. Впоследствии многих из них я попросила рассказать подробнее, как они применяли описанные методы и как справлялись с самыми серьезными проблемами, такими как оценка эффективности работы, управление рабочим временем, создание руководящей команды, которая помогает организации расти, и подбор кадров. Ответы, которые я получила, оказались настоящей сокровищницей идей и нестандартных методов, которые пригодятся лидеру любой НКО, будь то неоперившийся стартап или крупная, солидная организация.

Обобщив результаты своей работы, я выделила пять стратегических принципов, следование которым (по крайней мере, большей части из них) давало резкий рост социальных стартапов.

• Проверка идей научными методами до обращения к потенциальным жертвователям и журналистам.

• Оценка эффективности программы с момента ее запуска, часто с использованием специфических способов измерения.

• Эксперименты с финансированием путем комбинирования продаж продуктов и услуг, строго увязанных с миссией НКО, и смелых стратегий привлечения филантропического капитала.

• Лидерство через сотрудничество, то есть полное раскрытие талантов всех сотрудников, в том числе создание мощного совета директоров.

• Ораторское мастерство, позволяющее красочно и доступно рассказывать о последних инновациях в сфере социального предпринимательства.

Самое удивительное, что эти принципы может взять на вооружение любая некоммерческая организация, причем немедленно. Во время бесед с людьми из НКО я все ждала, когда мне скажут, что успех обеспечила некая невероятная идея или харизма лидера, так вот ничего подобного: я не получила ни одного такого ответа. Это не значит, что такие факторы, как харизма, упорство и блестящие идеи, не играют роли в достижении успеха. Разумеется, играют. Но все же основа успеха – это те самые пять принципов.

В наше смутное время многие социальные проблемы не просто не исчезают, а нередко усугубляются, и для их решения необходимы творческий подход и уверенность в своих силах. Надеюсь, что истории, которые вы узнаете из этой книги, и мои советы помогут организации – вашей или той, которую вы поддерживаете, – прийти к процветанию. Чем меньше энергии вы потратите на борьбу за выживание своего стартапа, тем больше ее останется на добрые дела.

Социальные стартапы сталкиваются с пренеприятной уловкой-22: благотворительные фонды, прежде чем выдать грант, хотят видеть доказательства успешности организации, а организация, чтобы воплотить свои идеи в жизнь и добиться успеха, нуждается в деньгах. Отсутствие стартового капитала – одно из главных отличий НКО от коммерческих предприятий. У бизнес-стартапов чаще всего есть возможность получить поддержку на этапе разработки концепции: на помощь готовы прийти инвесторы-ангелы, рассчитывающие на хорошую отдачу, когда проект станет прибыльным. А вот для НКО ангелов попросту не существует. И большинство фондов не заинтересовано в финансировании тестового этапа работы организации. Обычно они готовы дать денег тем, чей подход к решению той или иной проблемы уже доказал эффективность. Даже на ранней стадии воплощения идеи в жизнь они требуют результата, задавая одни и те же вопросы: «Ну что, первые успехи уже есть?», «А откуда нам знать, что это сработает?».

Но как же НКО может совершенствовать свои программы и доказать их эффективность без финансирования на раннем этапе работы? Этот парадокс затормаживал рост многих стартапов на годы. Преодолеть этот барьер можно при помощи целого ряда инновационных методов, разработанных и применяемых бизнес-сообществом Кремниевой долины при создании новых продуктов и услуг. Совокупность этих методов, включая исследование, мозговой штурм, прототипирование и внедрение, часто называют человекоориентированным проектированием. Их применение позволит организации не только добиться первых успехов, свидетельствующих о перспективности идеи, но и ускорить разработку продукта или услуги. Кроме того, организация избежит распространенной ошибки – значительных затрат средств и времени на безнадежное дело, – ведь благодаря этим методам инновации внедряются значительно быстрее и за меньшие деньги, а продукты и услуги оказываются максимально приближены к нуждам и желаниям потребителя. Человекоориентированное проектирование обеспечило стремительный рост и коммерческим компаниям из Кремниевой долины, таким как LinkedIn, AirBnB, Uber и Pinterest, и множеству замечательных социальных стартапов.

Социальные предприниматели, с которыми я общалась, не раз подчеркивали, что применяли эти инновационные методы до того, как начинали искать финансирование и подключали к делу СМИ. Это позволяло им разрабатывать более эффективные программы и продукты. Кроме того, у них появлялась возможность впечатлить инвесторов рассказом о том, как появилась идея продукта или услуги и что делалось в процессе НИОКР (R&D), а также предъявить первые результаты своего труда. В долгосрочной перспективе применение этих методов способствует созданию атмосферы непрерывного инновационного процесса, благодаря чему организации повышают эффективность, экспериментируют со способами улучшения и расширения своего предложения, прекращают работу в направлениях, оказавшихся тупиковыми, и пробуют новые подходы к решению проблемы.

Социальный предприниматель может взять на вооружение три ключевых метода. Первый из них – Lean Startup (экономичный стартап), популяризованный Эриком Рисом в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup» (The Lean Startup)1. Близкий к нему, но отличающийся некоторыми нюансами подход – дизайн-мышление, теоретиками и практиками которого стали Стэнфордский институт дизайна Хассо Платтнера и консалтинговая компания IDEO; суть этого метода изложена в ряде книг, одна из которых – «Перемены через дизайн» (Change by Design)генерального директора IDEO Тима Брауна2. И наконец, открытые инновации, или сотворчество, – метод профессора Генри Чесбро из Бизнес-школы имени Хааса при Калифорнийском университете, описанный им в книге «Открытые инновации» (Open Innovation)3. Все эти практики можно отнести к области человекоориентированного проектирования.

Хотя у каждого метода свои технические нюансы, о которых можно узнать из перечисленных книг, в их основе лежат три общих фундаментальных принципа. Во-первых, организации должны разрабатывать продукты и услуги на базе всестороннего изучения нужд и желаний потребителя. Во-вторых, прототипы продуктов и услуг – часто простейших – необходимо протестировать на потребителе и дорабатывать их в зависимости от его реакции. В-третьих, не имеет значения, насколько идея продукта или услуги нравится основателю организации: если она проваливается при тестировании, нужно искать что-то новое, а неудачи рассматривать не как роковые ошибки, но как ценный опыт, из которого следует извлечь уроки.

Никаких универсальных советов здесь не дашь. Организации могут либо адаптировать методики к своим нуждам, либо следовать тем или иным практическим рекомендациям. IDEO, к примеру, разработала четкую пошаговую инструкцию для НКО под названием «Полевое руководство по человекоориентированному проектированию» (его можно бесплатно скачать на сайте IDEO.org)4. Многие другие организации пошли по стопам IDEO и написали свои руководства. Несколько компаний и организаций, опираясь на эти источники, создали свой особенный набор операций для решения стоящих перед ними задач.

Если обобщить предлагаемые методики, то можно наметить такой порядок действий для получения оптимального результата.

1. Проведите всестороннее изучение предполагаемых потребителей, которых в сфере социального предпринимательства можно называть бенефициарами.

Чтобы лучше понять потребности конечного потребителя, принципиально важно установить с ним тесный контакт. Для этого можно проводить опросы фокус-групп и исследования, общаться с целевой аудиторией, изучать образ жизни ее представителей и проводить интервью для выявления проблем, с которыми им приходится сталкиваться. Известный правозащитник, основатель и гендиректор организации Equal Justice Initiative (штат Алабама) Брайан Стивенсон называет это работой по сближению5. Он подчеркивает важность достижения взаимопонимания и обоюдной эмпатии с бенефициарами для разработки эффективных программ. «Верные решения не принимаются на расстоянии. Издалека мир не изменишь», – говорит Стивенсон6. Сближение необходимо в том числе для получения поддержки от людей, которым вы надеетесь помочь.