Чтение онлайн

Сдавшим тесты учащимся колледжа была предоставлена возможность посмотреть результаты тестов других студентов. Обладатели гибкого мышления предпочли просмотреть результаты лучших студентов, тогда как обладатели фиксированного мышления – худших. Таким способом вторые пытались найти себе оправдание и почувствовать себя лучше. Помимо этого, вторые стремятся восстановить самоуважение обвиняя кого-то или обстоятельства, а также приводя различные оправдания. После сложных тестов школьникам с фиксированным мышлением было предложено письменно поделиться своими результатами и впечатлениями с учащимися других школ. 40 % учащихся исказили свои результаты и преувеличили оценки. Причина? Так как фиксированное мышление не принимает ошибки и неудачи, низкие результаты якобы дискредитируют их в глазах остальных.

Люди с фиксированным мышлением не видят свои недостатки или же не принимают их (в том числе по причине того, что если они примут, то ведь придется поработать над ними).

Легендарный руководитель General Electric Джек Уэлч считал, что критерием оценки при выборе правильных людей является не их происхождение, а образ мышления. Выходцы из зажиточных семей, выпускники MIT, Принстона и других известных университетов вначале очаровывали его. Но через некоторое время он осознал свою ошибку: «В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь».

Люди с фиксированным мышлением полагают, что должен измениться мир, а не они. Наряду с теми, кто считает себя неспособным, невезучим, среди обладателей фиксированного мышления немало и оценивающих себя выше, чем есть на самом деле, считающих, что им нет необходимости учиться чему-то или у кого-то. Они считают себя достойными лучшей работы, спутника жизни и т. д. Они полагают, что мир должен заметить их таланты и оценить по достоинству. По моему мнению, на постсоветском пространстве таких больше.

Принимая в компанию позитивных командных игроков с гибким мышлением, вы намного облегчаете себе работу, в противном случае занося в организацию опасный вирус.

Понятно, что привлечение отличного по своим ценностным характеристикам сотрудника – это только один из важных составляющих построения прогрессивной КК. Почти так же, как из одного и того же кирпича можно построить дом, церковь или тюрьму, один и тот же сотрудник может проявить свои лучшие качества в одной КК и потеряться в другой. Поэтому правильная рекрутинговая политика ни в коем случае не заменяет управление согласно принципам прогрессивной корпоративной культуры.

Дал рекомендации работодателям, а теперь черед соискателей). Старайтесь найти работу в компаниях с прогрессивной КК!

Как же можно оценить текущую КК в компании? Положительные и негативные проявления КК увидеть несложно, если вы обладаете правильным представлением о положительной КК. Прочитав данный раздел книги, у вас уже должно сложиться цельное представление о теме. Теперь, в принципе, вы и сами можете оценить достоинства и недостатки своей корпоративной культуры.

Самый простой и быстрый способ определить степень «Соответствия» в компании – попросить каждого сотрудника нарисовать две окружности – «заявленное» и «действительное» – и наложить одну на другую в той степени, в которой, по их мнению, действительная культура соответствует заявленным нормам.

Саймон Долан, Сальвадор Гарсия в книге «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» рассказыват о факторах, указывающих на необходимость культурного преобразования. Сколько факторов «культурной безжизненности», перечисленных ниже, наблюдается в вашей компании?

В вашей компании могут быть и другие типы негативного поведения, требующие особого рассмотрения. Если они повторяются регулярно, то жизнеспособность культуры предприятия находится под угрозой. Более того, они будут мешать культурному развитию компании и приучать сотрудников к соблюдению ошибочных принципов. Если эти типы поведения не изменить, то, скорее всего, компания зайдет в тупик и не сможет развивать креатив и инновации, необходимые для ее будущего роста.

Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер Райт в книге «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» так описывают эти уровни.

Первый уровень – это уровень «жизнь – дерьмо». Человек, лишившийся всего, загнанный в угол. Компания, в которой творится полный хаос и вакханалия. Слава Богу, примеров мы видим не много, поскольку выживают они плохо.

Второй уровень – это уже какая-никакая структура сообщества. Тезис человека сменяется на «моя жизнь – дерьмо», и это становится первой предпосылкой того, что человек будет искать роста. Это уровень, где «босс – дурак», компания – «ад», а мне, в отличие от остальных, не везет.

Третий уровень – это уровень «я крутой». Это уровень, на котором люди создают компании имени себя и выстраивают систему управления под себя, где они круче всех, где они – звезды. И это уровень, который не может преодолеть подавляющее большинство людей, даже тех, кого в обществе принято считать эталоном успеха. Люди и компании, которые сражаются с другими, пытаясь показать свою крутизну, которые делают культом собственную мегаэффективность – все они являются представителями третьего уровня. Им недоступны 4 и 5.

Четвертый уровень – это уровень «МЫ – крутые». Это уровень по-настоящему командной, партнерской культуры, который открывает совершенно новые, сумасшедшие возможности. Это уровень ценностей, которые превалируют над краткосрочными целями, уровень взаимовыгоды, объединений в настоящие команды. Это уровень, который доступен лишь небольшому проценту людей и компаний, но это то, без чего в настоящее время не получается сделать великие компании и команды.

Наконец, пятый уровень.

Что может быть выше интересов единой семьи? На четвертом уровне команда сравнивает себя с другими. Она борется за рынок, оценивая себя и свои достижения через конкурентов. Она достигает выдающихся результатов, у нее обязательно есть соперники. Но только пятый уровень открывает настоящую чистоту стремлений. Люди и компании на пятом уровне борются не с конкурентами. Они стараются удовлетворять потребности людей наилучшим образом, борются с раком, с войнами, с голодом, с тем, чтобы была чистая вода и будущее у человечества. Им все равно, что кто-то делает то же самое – ведь они вместе решают общую задачу.

Существует множество методов и для более системной диагностики КК. Об одном из них – методики Камерона и Куинна – я вкратце вам сейчас расскажу. Именно по этой методике я оценил КК одного из банков, в котором работал. Согласно данной методике, корпоративную культуру компаний можно разделить на 4 типа: клановая (семья), адхократическая, иерархическая (бюрократическая) и рыночная.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоки обязательства организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.