Чтение онлайн

Получив письмо от Директора по операциям, никто из руководителей и участников многочасовых заседаний проекта премирования не написал, что вообще-то проект не был согласован, что в нем имеются новые вводные или что хотелось бы увидеть модель целиком. Спросите почему?

О, это классическая многоходовка по перекладыванию ответственности, где:

1. Единоличное решение принял Директор по операциям.

2. Топ-менеджмент решил открыто не вступать в конфронтацию со спасителем и замер в ожидании реакции СЕО. В случае чего всегда можно сказать, что материалы не были предоставлены. А если СЕО согласовал, то кто такой топ-менеджмент, чтобы ему перечить.

3. СЕО принял проект, не углубляясь в детали, потому что ему сообщили, что «все согласовали».

4. Директор по операциям за основу взял модель и подход, которые разрабатывала Сашуля. СЕО доверяет Сашуле, если будет просчет, виновата будет Сашуля, потому что сделала плохую модель.

В случае если все пойдет не туда (а это непременно случится при тех изменениях, что внес Директор по операциям), виноватых не будет. Потому что:

1. Директор по операциям взял файл, который разрабатывал не он. Почему тот, кто файл разрабатывал, не предусмотрел все?

2. Топ-менеджмент финальную версию не видел, не изучил и не оценил риски, потому что ему их не предоставили.

3. СЕО принял проект без единого вопроса, потому что если он будет все проверять, то за что он платит топ-менеджменту?

4. Даже Сашуля не виновата, потому что в ее модель внесли изменения без согласования с ней.

Вся эта история могла бы закончиться в худшем случае для СЕО расчехлением своей заначки с параллельным унижением и обвинением во всех смертных грехах причастных к созданию проекта. Но не закончилась.

– Ой, да все будет нормально, – лениво отвечает мне Директор по операциям.

– Погоди-погоди. Вот смотри, тут ошибка… – сую ему под нос цифры.

– Отстань. Тебе что, больше всех надо? К тому же я все уже отправил, – говорит он и уезжает домой.

Тем вечером я активно бегала по офису, пытаясь найти поддержку. Не нашла. Оставалось одно:

бить тревогу.

«Господа-товарищи-коллеги!

Обращаю ваше внимание на следующие моменты:

1.

Вам пиздец

В модели, которую мы обсуждали, есть изменения, которые делают ее некорректной.

2. При внесенном и несогласованном бонусе (возникающем в случае достижения плановой выручки в 100 %-ном размере) компанию ожидает убыток в 11 млн рублей.

3. В проект не заложены параметры сделки N, что приводит либо к недополучению выручки в размере 5 млн рублей, либо к невозможности выплаты бонусной части участникам проекта.

Вы можете

охуеть от масштаба бедствий

ознакомиться с данными модели по ссылке. С уважением, ваша Сашуля».

Я всегда обожала Сюзерена за его развернутые ответы, вовлеченность, открытость и готовность к диалогу. Вот и сейчас он не разочаровал и жахнул на всех развернутое письмо:

«Без комментариев!

С уважением,Ваш СЕО.»

Без комментариев, блять? В смысле без комментариев? Это означает, что что? Что окей, всего лишь 11 миллионов, могло быть и 100500? Или что?

Разочарованный тем, что спасителя из него не вышло, и примерка папкиного пиджака не сделала Директора по операциям уважаемым и авторитетным человеком, он перешел в переписке от задабривания к активному доминированию и унижению всех недовольных-протестующих, то есть меня.

– Убытка не будет, мамой клянусь, Сюзерен!

– Параметр по сделке N я не заложил, потому что не заложил, а бонусы команде за работу над сложным проектом (по оптимистичным прогнозам, длиной в 9–12 месяцев) не предполагаются.

– Сюзерен, прости, что тебе приходится это читать (

наверняка еще и плакал, когда отвечал на письмо

).

– Сашуля,

вода мокрая

есть доходы и расходы, а есть прибыль и убыток. Чтобы рассчитать прибыль, тебе нужно из доходов вычесть расходы.

– Это мое решение не платить бонус персоналу за сложную сделку. Я так решил, потому что я – Директор по операциям.

– И вообще, Сашуля, ты – врунья.

Дальнейшие письма Директора по операциям состояли из предложений предоставить скрины телеграма, обвинений в том, что модели не дают возможности прогнозировать денежные потоки, анализировать целесообразность закрепления тех или иных параметров и просто грубость, вызванная сожалением о том, что эпичная победа и непрошеное геройство не удалось.

В момент ожесточенной схватки в корпоративной переписке (кажется, на пятом письме) я подумала, что мериться писюнами у мужской половины моих коллег – какая-то странная привычка или хобби. Может быть, это Сюзерен их заразил или укусил в момент личной беседы?

Пока я предавалась не то чтобы рассуждениям о писюнах моих коллег и бирюзовой бирюзовости, СЕО в спецчатике мочил и крыл хуями свой же топ-менеджмент.

Проект по премированию умер на драматическом Сюзереновском восклицании: «Коллеги, вы охуели???».

– Не-не-не. Мы не будем развиваться так, как развиваются другие компании.

– Что ты имеешь в виду?

– Сашуля, мы –

Спарта

стартап! У нас свой путь, свое развитие. Мы и раньше кратно росли без этих классических схем, и сейчас так будем.

– Но за прошлый год у нас появилось только три новых контракта. Может быть…

– Ты такая скучная. Я сказал, что мы – стартап, значит, стартап, и будем дальше развиваться и работать в таком формате. Придумай другой план. Все, можешь идти.

Задача, которую поставил мне Сюзерен, заключалась в том, чтобы увеличить выручку по новым клиентам в 7 раз без бюджета, маркетинга, денег и участия самого СЕО. По сложности задача схожа с тем, чтобы попытаться сложить из букв УЙХ слово ВЕЧНОСТЬ.

– Я провела конкурентный анализ. Понимаешь, мы в глазах наших потенциальных заказчиков ничем не отличаемся от других компаний. Кажется, мы такие же, как они, но стоим сильно дороже. Нам нужно отстроиться от конкурентов и придумать единую стратегию позиционирования, развития…

Пока я вдохновленно рассказываю, Сюзерен углубляется в телефон, ловко стуча пальцами по гладкой поверхности экрана. Время от времени он морщит лоб и закусывает

левый ус. Я делаю паузу, чтобы выдохнуть и подобрать еще более отрезвляюще-вдохновляющие слова. Сюзерен отрывается от телефона и говорит:

– Я слушаю. Говори-говори.

– Это большая задача, и нам…

– Я тебя умоляю! Какая большая задача? Сядем как-нибудь вечером и под пивко все сделаем. Нам нужен-то час-два от силы. У тебя все?

– А когда сможем сделать? – кую СЕО, пока горячо.

– Давай во вторник, – не глядя на меня, отвечает Сюзерен.

Во вторник ожидаемо не случилось ни пивка, ни стратегии, ни СЕО.

Я не могла понять, почему такие важные задачи, как позиционирование, ценообразование и стратегия откладывались и переносились на завтра. Очевидно, что в списке приоритетов Сюзерена они стояли не в топчике. Кроме того, я не могла понять сопротивления СЕО, которое вызывало предложение адаптировать работу отдела продаж под классическую схему с обязательными реперными точками по проделанной работе.

– Нет-нет, мы – стартап! Никаких классических скучных схем. Это не будет у нас работать!

– Я хочу, чтобы мы эпатировали наших клиентов.

– Придумай что-то новое, вызывающее. Мы продали на много миллионов рублей и получили контракты только потому, что всегда были не такие, как все.