Чтение онлайн

Конкуренты. Кто ваши прямые конкуренты? Как соотносятся ваши и их компетенции и продукты? В чем вы превосходите своих конкурентов и в чем уступаете им? Каково ваше положение на рынке по сравнению с соперниками?

Заместители. Кто ваши непрямые конкуренты? К кому обратятся ваши потребители, если вашей компании не будет на рынке? Существует ли опасность, что косвенные соперники превратятся в прямых конкурентов? Предлагают ли они возможность поглощения или расширения деятельности на совместной основе?

Разрушители. Какие технологические факторы меняют правила игры в вашей отрасли? Отслеживаете ли вы появление на рынке новых игроков (пусть даже пока не являющихся для вас прямыми конкурентами), предлагающих потребителям значительно более дешевые и удобные товары по сравнению с вашими? Находят ли новые «подрывные» товары своих покупателей из того сегмента потребительского рынка, который вы раньше игнорировали? Теряете ли вы ценных сотрудников, начавших переходить в компании-разрушители? Если нет, то когда, по вашим прогнозам, начнется этот процесс?

Все перечисленные соображения жизненно важны для вашей компании, однако это не те вопросы, с помощью которых можно обнаружить нематериальные факторы конкурентного превосходства. Как бы ни были важны пять столпов стратегического благополучия бизнеса, пока мы их оставим, поскольку, как я уже говорил, эта книга не о стратегии. (Чтобы ознакомиться со списком моих любимых книг по проблемам стратегии, зайдите на сайт www.richkarlgaard.com.)

Когда в сентябре 2012 года Apple стала самой дорогой компанией в мире (титул, который она потеряла год спустя, но вполне может завоевать вновь), ею руководил Тим Кук, состоявший в должности СЕО всего 13 месяцев и до этого четыре года проработавший операционным директором Apple (с 2007 года).

В мире бизнеса Тим Кук пользовался репутацией лучшего операционного директора крупной компании. Но что позволяло ему работать столь эффективно? Во-первых, он был (и остается) трудоголиком. Обычно первые электронные письма коллегам он начинает отправлять в 4:30 утра. Зачастую Том пропускает обед, перекусывая питательными батончиками на протяжении всего дня. Воскресными вечерами он проводит совещания менеджеров Apple (благодарение богу, по телефону) и обсуждает основные итоги недели. Кук сам стремится к совершенству и ожидает того же от своих подчиненных. Так, когда один менеджер доложил о проблеме на предприятии компании в Китае, последовала его реакция – недоуменный взгляд и вопрос: «И почему вы сидите здесь? Немедленно отправляйтесь в аэропорт, садитесь на самолет и решите проблему». Менеджер даже не стал собирать вещи {1} .

Во-вторых, Кук стал выдающимся операционным директором потому, что мастерски владел тем, что я называю материальным конкурентным превосходством бизнеса (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Материальные факторы конкурентного превосходства

Сам Кук называет это качество исполнительским мастерством. Высококлассное исполнение состоит в том, чтобы добиться точного соответствия фактических результатов запланированным. В бизнесе высококлассные исполнители обычно «заставляют поезда ходить точно по расписанию». Они сосредоточены на прибыли. Их язык – это язык времени, денег и финансовых показателей. Любая компания в мире нуждается в таких исполнителях – своих Тимах Куках. Компании, которым не удается добиться высокой исполнительской дисциплины, обречены на поражение. Исполнительское мастерство держится на пяти китах.

Скорость. Если FedEx обещает доставить вашу посылку на следующий день, то она обязана это сделать, иначе бренд компании пострадает. То же самое случится с Amazon, нынче обещающей на некоторых рынках доставку покупки в течение дня. Исполнительское мастерство, необходимое для реализации таких обещаний, включает множество составляющих. Прибывают ли авиарейсы вовремя? Как быстро разгружается каждый самолет? С какой скоростью движутся ленты транспортеров в аэропорту? Кроме того, скорость играет решающую роль при разработке новых видов продуктов. В главе 5 я расскажу о том, как SAP (гигантская компания, разрабатывающая программное обеспечение) потерпела неудачу, но сумела реорганизоваться, пересмотрев свою концепцию работы в команде и сократив время разработки продукта на 60 %.

Издержки. Не все компании ведут ценовую конкуренцию, но ни одна компания не продержится на рынке долгое время, если будет постоянно терять деньги из-за неэффективного управления затратами. Ведь потерянные денежные средства уже не пойдут на исследования и разработки или наем дополнительного торгового персонала, выплату повышенных премий заслуживающим того сотрудникам, наконец, на выплату дивидендов акционерам.

Цепь поставок. Профессор Гарвардской школы бизнеса и признанный лидер специалистов по стратегии Майкл Портер помещает поставщиков в категорию стратегических факторов успеха компании. В своей самой известной книге «Конкурентная стратегия» он задает предпринимателям два взаимосвязанных вопроса. Какие рычаги влияния на своих поставщиков имеете вы? Какие рычаги влияния на вас есть у них? Со времени выхода этого фундаментального труда Портера в 1980 году многое изменилось, и, прежде всего, появилась технология, позволяющая отслеживать и корректировать процесс поставок в режиме реального времени. Именно поэтому я включаю цепь поставок в число материальных конкурентных преимуществ.

Логистика. Бывший командующий основной группировкой Вооруженных сил США во время войны в Персидском заливе Норман Шварцкопф заявил в своем телеинтервью: «Кабинетные генералы рассуждают о стратегии. Боевые генералы говорят о логистике» {2} . Понятия «логистика» и «цепочка поставок» во многом перекрываются, однако логистика, скажем так, – это способ функционирования цепи поставок. Где находятся грузовики? Достаточно ли горючего для перевозок? Сколько оно стоит? Работаем ли мы достаточно быстро? Все великие компании жестко контролируют свою логистику.

Эффективность капиталовложений. Данный показатель жизненно важен для успеха предприятия. Используете ли вы свой капитал наилучшим образом? Допустим, вы представляете компанию Southwest Airlines. Как вы собираетесь хеджировать закупки горючего? Одно это решение способно гарантировать или подорвать прибыльность компании на следующие пять лет. Или представьте, что вы возглавляете быстро растущий стартап, не вышедший еще на уровень безубыточности. Сможете ли вы привлечь необходимый капитал, выпустив акции? А договориться с банком об увеличении объемов кредитования (если допустить, что это возможно)? Или выберете путь высокодоходных облигаций? Великие компании думают о структуре своего капитала. Налоговые стратегии также попадают в категорию эффективности капиталовложений.

Мы остановимся на материальных конкурентных преимуществах бизнеса в следующей главе. Сейчас же наступило время обсудить главную тему этой книги – конкурентное превосходство, базирующееся на нематериальных факторах.

Конкурентное превосходство, основанное на нематериальных активах, – самая загадочная сторона бизнеса. Слишком многие компании пренебрегают им и недофинансируют его. На то есть несколько причин. Во-первых, нематериальное конкурентное превосходство трудно измерить в количественных показателях. Во-вторых, раз его трудно оценить, значит, соответственно трудно привязать к показателю доходности инвестиций – ROI [9] . В третьих, большинству СЕО и председателей советов директоров некомфортно разговаривать на языке «нематериальных конкурентных преимуществ».

Конкурентное превосходство, опирающееся на нематериальные факторы, описанные в этой книге, представлено на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Факторы нематериального конкурентного превосходства

Основной материал этой книги (за исключением главы 2) посвящен различным аспектам нематериального конкурентного превосходства и связанным с ними долговременным достижениям бизнеса. Конкурентное превосходство, основанное на нематериальных факторах, включает пять базовых составляющих (наряду с еще некоторыми деталями, о которых речь пойдет позже):