Чтение онлайн

Из всех возможных решений проблемы мой знакомый выбрал комбинированный подход: он делегировал некоторые ключевые функции сотруднику, назначенному на позицию исполнительного директора, и одновременно обратился за помощью в совершенствовании своих управленческих навыков.

У нас бытует ошибочное понимание коучинга. Для получения реалистичной базовой оценки своих навыков необходимо обратиться к людям, которые могли бы понаблюдать за тобой и высказать то, что тебе, возможно, будет не совсем приятно слышать. Найти таких людей нелегко, ведь никому не хочется обижать других. Чтобы убедить людей дать тебе честный совет, нужно показать свою искренность и донести до них, что ты глубоко заинтересован и нуждаешься в их поддержке и помощи.

На этом этапе сделаем четкое разграничение между коучингом и менторством. От многих людей мне приходилось слышать, что они получают прекрасный коучинг от сторонних менторов. При этом такие менторы никогда не бывали у них на работе, не наблюдали за ними изо дня в день. Многие из тех же людей связывались со мной после получения от своего начальника или совета директоров результатов ежегодной аттестации. Они не понимали, почему в аттестации указывалось на недостатки, о которых их сторонний наставник даже не упоминал и с которыми не был согласен. Они были склонны думать, что процесс аттестации, применяемый в их организациях, был неправильным, и обращали свой гнев на тех, кто указывал на эти недостатки.

Причина подобной неразберихи — в коренном различии между менторством и коучингом. Несмотря на то что эти два вида деятельности иногда считаются взаимозаменяемыми, это не одно и то же.

Менторство — некий вид взаимодействия между ментором и подопечным. Здесь предполагается, что наставляемый рассказывает ментору свою историю, после чего получает от него рекомендации. Проблема в том, что рекомендации ментора основаны исключительно на рассказанной ему истории. Но ведь не секрет, что у каждого из нас имеются свои «слепые пятна», которые влияют на качество самих историй. Следовательно, у ментора нет возможности оценить существенные слабые стороны человека, коренящиеся в таких «слепых пятнах».

Напротив, при коучинге требуются непосредственные регулярные наблюдения над подопечным. Коуч наблюдает человека в работе и на основании наблюдений выявляет недостатки в навыках и поведении, на которые его подопечному следует обратить внимание.

В некоторых организациях старшие сотрудники регулярно проводят коучинг для менее опытных работников в обязательном порядке, в иных — только если их об этом попросят. Соответственно, если просьб от младших сотрудников не поступает, старшие сотрудники указывают на неадекватность навыков младших сотрудников только в ходе ежегодной аттестации. Неудивительно, что критика во время такой аттестации оказывается для многих полной неожиданностью.

Может, тебе повезло и с тобой работает коуч или несколько коучей, которые заботятся о твоем благополучии и объясняют выводы из своих наблюдений. Но, как показывает мой опыт, о таком коучинге приходится просить, так как старшие менеджеры, как правило, неохотно занимаются этим, по возможности стремясь не обижать людей.

Хороший коуч предложит тебе пути совершенствования того или иного навыка. В таком случае коуч должен разбираться в твоей работе, чтобы дать полезный совет. Если совет был продуман, то он будет конкретным и исполнимым. Наконец, у хорошего коуча всегда найдется время и желание снова встретиться с тобой, чтобы узнать о результатах и высказать какие-то дополнительные предложения, которые помогут тебе двигаться дальше.

Исходя из такого понимания коучинга, становится понятно, почему незнакомые и посторонние люди хорошего совета дать не смогут. Они не наблюдают за твоей работой и опираются лишь на твои рассказы, которые с большой долей вероятности содержат «слепые пятна».

Одна из разновидностей коучинга — работа со сторонним специалистом (я сам несколько раз применял эту технику). Она может быть эффективна, в особенности если внутренними коучами предпринимались определенные попытки, но достучаться до человека они не смогли. Сторонний коуч опрашивает людей, которые работают в непосредственном контакте с их подопечным. После этого коуч передает информацию подопечному (как правило, без указания источников) и выдвигает предложения о способах решения тех или иных проблем.

Такой подход оптимален, когда он применяется исключительно для целей развития, а не оценки, чтобы у подопечного не возникало ощущения, что его осуждают. Это не самый предпочтительный вариант, но в некоторых случаях он может возыметь действие. Я убедился в его эффективности, когда талантливые люди приходили к лучшему пониманию себя, становились более открытыми для конструктивной критики, осознавали свои потребности в самосовершенствовании и определяли пути достижения своих целей.

Большинство людей, с которыми я общался, говорили о том, что у них на работе коуча нет. При этом, когда речь заходит о спорте, они охотно делятся информацией о том, как активно искали тренера и как он им помог, не осознавая, что в профессиональной жизни иметь тренера столь же важно.

Со временем коучинг может стать более популярным. Вновь нанятые сотрудники, как правило, рассказывают, что работодатель обеспечивает им квалифицированный коучинг. Однако через несколько лет работы эти люди укрепляются во мнении, что с коучингом покончено. Чем выше руководящая должность, тем меньше вероятность, что сотрудником будет заниматься коуч. Неудивительно, что перспективные молодые специалисты нередко «сходят с дистанции» на продвинутых этапах карьеры. Все это очень удручает, и непонятно, как можно допускать такое, особенно если вспомнить, сколько времени и денег вкладывается в коучинг и аттестацию сотрудников. Что же, получается, что на каком-то этапе все эти усилия лопаются как мыльный пузырь?

Ключевая роль в получении квалифицированного коучинга принадлежит тебе. Ты правда хочешь воспользоваться коучингом? Ты готов активно искать коуча или намерен ждать, когда он сам к тебе придет? Когда тебе его предоставят, ты будешь прислушиваться к его мнению или объяснять, почему он неправ? Может, все кончится неприязнью к нему и обвинениями в его адрес? Ты правда хочешь, чтобы тебя разбирали по косточкам? Ты только делаешь вид, что хочешь заниматься с коучем, а сам недвусмысленно даешь понять, что не хочешь, чтобы тебя объективно оценивали?

Как мы уже говорили, вновь принятые сотрудники отмечают, что они проходят хороший коучинг только в первые дни работы. А что происходит потом, в последующие месяцы и годы? Мы меняем работу, нас повышают по службе. За нами наблюдают другие люди, с которыми мы не выстраиваем эффективного взаимодействия и, соответственно, не получаем от них ценных советов и замечаний.

Как бы то ни было, коучинг начинается с тебя. Ты должен уяснить, что найти коуча — твоя ответственность. Удивительно, как много людей будут готовы помочь, стоит только попросить. Люди, которые стремятся помочь себе, неизменно вызывают уважение окружающих, а окружающие готовы помогать тем, кто помогает себе сам.

Женщина, недавно назначенная CEO некоммерческой организации, была разочарована результатами работы в новой должности. Эта организация помогала детям из малообеспеченных семей участвовать в наставнических, внешкольных и летних программах обучения, имела хорошую репутацию и достаточное финансирование. Ее основатель перешел на работу в госслужбу, но большинство членов совета директоров продолжили работать на прежнем месте. Занявшая пост CEO сотрудница в течение многих лет была правой рукой основателя организации.