Чтение онлайн

4. ПРОСТРАНСТВО: УСПЕХ VS СЧАСТЬЕ – «ГДЕ»

Следуйте зову сердца (вместо бешеной гонки за наживой) – и он приведет вас туда, где успех и счастье уравновешивают друг друга. Поставив счастье на первое место, вы овладеете искусством позитивного образа жизни, которое сторицей вознаградит и вас, и вашу команду (прибыль тоже имеется в виду). Помогайте другим и используйте свой позитивный авторитет, чтобы изменить мир к лучшему!

Заметили, чего здесь не хватает? Правильно – производительности.

Почему для нее не нашлось места в пирамиде 4П? Разве не все лидеры одержимы манией высокой производительности? Да, почти все, однако мы исходим из того, что производительность – не отдельная категория. Сама по себе она не цель или стратегия лидерства, а лишь результат – полезный побочный эффект позитивного подхода. Идеи, изложенные в этой книге, помогут вам отточить конкурентные преимущества, и ваша производительность взлетит до небес.

Книга делится на четыре части. Все они посвящены подробному анализу каждого из элементов 4П, превращая тем самым пирамиду в 3D-изображение, которое поможет вам развить жизненно важные лидерские принципы в себе и коллегах. Ниже вы найдете массу ценной информации: позитивные идеи, результаты исследований, примеры из личного опыта выдающихся лидеров и практические инструменты для работы.

А теперь пора стать вдохновляющим!

При всех прочих равных есть одна бесспорная лидерская компетенция, которая при должном уровне развития поможет вам стать гораздо более успешным – выдержать проверку временем и преодолеть любые трудности и преграды. Речь идет о навыке, называемом самопознание.

В контексте лидерства самопознание незаслуженно отодвигается на задний план, особенно на Западе, а у лидеров-мачо зачастую вызывает усмешку. Однако самопознание – ценнейший элемент лидерства, его фундамент. Это катализатор развития видения, решимости, умения приспосабливаться, стратегического мышления, харизмы, то есть всего традиционного набора качеств и навыков, которые делают руководителя блестящим лидером.

Прежде всего самопознание – это не самокопание и не чрезмерная поглощенность собой, а реалистичная оценка составляющих вашего «я»:

• способностей;

• недостатков;

• достижений;

• ошибок;

• мотивации;

• предпочтений;

• жизненной позиции;

• влияния на окружающих;

• пробелов в знаниях.

Понятия «самопознание» и «самонаблюдение» у кого-то могут вызвать ассоциации с самолюбованием. Разве руководитель не должен сосредоточиться на управлении командой вместо того, чтобы размышлять о себе, спросите вы. Разумеется, да. С одной оговоркой: реальная оценка ситуации поможет строить намного более эффективные взаимоотношения с другими людьми. Только через процесс самопознания вы откроете и проявите свою аутентичность – «тайный ингредиент», позволяющий добиться доверия и уважения окружающих. Если же коллеги и подчиненные знают вас лучше, чем вы сами, и намного объективнее оценивают ваши сильные и слабые стороны, рано или поздно вы утратите авторитет. В свою очередь, трезво осознавая, кто вы есть и какое влияние оказываете на других, вы станете более открытым, эмпатичным, начнете взаимодействовать с людьми, не поступаясь жизненными принципами. Самопознание предполагает не что иное, как раскрытие вашего потенциала. Возможно, эти разговоры кажутся вам излишними, но, поверьте, в них есть толк.

Онлайн-оценка действий более 2750 управленцев, проведенная компанией Korn Ferry [19] , показала, что самопознание напрямую влияет на производительность и служит залогом профессионального успеха [20] . По данным другой известной консалтинговой фирмы Green Peak Partners и Школы производственных и трудовых отношений при Корнеллском университете, «высокий уровень самопознания – наиболее надежный индикатор успешности» [21] . Лидеры с высоким уровнем самопознания лучше справлялись со следующими задачами:

• работа с клиентами и бизнес-партнерами;

• понимание и реализация стратегии;

• достижение высоких итоговых результатов.

Эти руководители отнюдь не мямли: они требовали от сотрудников высокой производительности. Их действия даже в сложных ситуациях не вызывали возражений. Зная свои слабости, эти лидеры приняли разумное решение окружить себя сотрудниками, способными восполнить «пробелы». При этом без ущерба для собственного «я» они могли признать заслуги своих коллег и подчиненных.

Самопознание вознаграждается сверх всяких ожиданий, отсутствие же его сказывается негативным образом на всей компании. Дэвид Зес и Дана Лэндис проанализировали 6977 отчетов 486 публичных компаний [22] . Оказалось, что сотрудники в компаниях с низкой производительностью на 79 % чаще обладали низким уровнем самосознания, чем сотрудники компаний со стабильными показателями, «80 % руководителей не отдавали себе отчета в собственных навыках и талантах, а еще у 40 % имелись неиспользованные скрытые способности».

Сотрудники компаний, которые не могли похвастаться успехом, на 20 % хуже знали, на что они способны, чем те, кто работал в финансово стабильных компаниях. Дана Лэндис утверждает:

Какая ирония: обладая огромной властью, большинство руководителей ни разу не уделили время тому, чтобы заглянуть в себя и понять, кто же они на самом деле! Они владеют фактами, цифрами, могут гордиться багажом внешних знаний – о своей отрасли, рыночных ноу-хау, современных технологиях. Разумеется, любой лидер должен четко понимать, как работает его бизнес. Однако без внутренних знаний, без самопознания легко перегрузить себя и сбиться с пути. Все мы не раз были свидетелями бездумных поступков, совершенных маститыми профи! Так что отмахиваться от самопознания как от «не делового», а потому не заслуживающего внимания метода, уже неразумно.

Один из наиболее тревожных рабочих синдромов – одержимость исправлением недостатков. Руководители тратят чудовищное количество сил и бессчетные часы, дни, недели и месяцы на попытки усовершенствовать себя и коллег, а то и компанию в целом. В какой-то степени это понятно. Человеку свойственно искать проблемы и пути их решения: слабые точки, которые можно ликвидировать, ошибки, которые можно исправить, и пробелы, которые можно восполнить. Именно этих действий сотрудники зачастую ждут от руководителей, предъявляя им, гласно или негласно, огромное количество требований. Лидеры, в свою очередь, стараются оправдать возложенные на них ожидания, чтобы не разочаровать себя и других. Однако могу вас заверить: это не лучший путь к успеху и раскрытию потенциала своей команды. Люди не автомобили или компьютеры: в них невозможно заменить поврежденные детали и ожидать безукоризненной работы. К сожалению, эта аналогия не удерживает многих руководителей от попыток «тюнинга» своих сотрудников.