Чтение онлайн

«В этом была моя вина, – сказал Батлер. – Трудно было это признать, но я знал, что свалял дурака. Я слишком много обещал, мы взвалили на себя непосильный груз. Так что пришлось сесть и как следует покопаться в себе. Мы подумали, что у нас получается хорошо, что для нас выгоднее, что нам нужно улучшить. А потом все изменили».

Для начала Батлер и его руководители – включая Фрэнка Йорка, который позже стал президентом компании, – решили перейти от «заколачивания гвоздей» к работе генерального подрядчика – управлению проектами. В этом заключалась самая сильная сторона компании, и только так она могла бы расти и совершенствоваться без расширения штата. «Количество сотрудников было для меня очень важно, – отметил Батлер. – Мне нравится знать всех, кто здесь работает, и я никогда не хотел, чтобы у нас было намного больше сотни человек. Если бы мы продолжили в том же духе, пришлось бы раздувать штат. Тогда у нас было 129 человек, а сейчас – 125. Примерно столько и надо».

В то же время команда Батлера стала иначе смотреть на свой бизнес. «Мы хотели поднять планку, – сказал он. – Мы решили, что не будем пытаться преуспеть во всем, а хотим стать лучшими в нескольких направлениях. Мы отказались от лицензий в других штатах, чтобы не работать там. Мы больше не хватались за каждый заказ, а сначала обдумывали его». Для этого пришлось избавляться от клиентов, включая давних. Команда часами анализировала клиентскую базу, отмечала, какие заказы выгоднее, обсуждала, в каких нишах стоит работать и какие клиенты лучше всего соответствуют квалификации сотрудников, прогнозировала, как экономические тенденции затронут различные отрасли, и так далее. За этим последовали сокращения в рядах клиентов. «Мы перешли от 25 клиентов к десяти, – вспоминал Батлер. – В основном отказались от плохих, включая крупнейшего (гигантскую компанию финансовых услуг), на которого приходилось 50 % стоимости наших заказов. Их сотрудники, которые вели наши проекты, унижали нас, врали и ставили нас в дурацкое положение. Мы сообщили, что больше не хотим с ними работать».

Но эти решения были легкими. Чтобы сохранить желаемый размер компании, Батлеру также пришлось распрощаться с хорошими клиентами, с которыми он хотел продолжать работу. «Для меня хорошие клиенты – социально ответственные компании, честные и полезные для общества, – пояснил он. – Некоторые из них равнодушны к районам, где они ведут бизнес, и не стремятся к взаимной выгоде. Я хотел работать с клиентами, которые видят в нас партнеров. Я предпочел бы потерять деньги, а не хорошего клиента».

Проблема была в том, что даже после сокращения списка у Butler было больше хороших клиентов, чем компания могла обслуживать. По словам Батлера, он ощущал и ощущает колоссальное давление со стороны клиентов, желающих его роста. В 2002 году Target [12] вручила Butler награду «Подрядчик года»; за всю историю ее получили только два подрядчика Target (второй построил ее центральный офис). Butler также стал самым небольшим поставщиком, удостоенным этой чести, и получил эту награду в самый краткий срок. Как отказать такому клиенту, как Target, когда он обращается с просьбой построить магазин далеко за пределами вашего региона? «Это тяжело. Это очень, очень тяжело, – сказал Батлер. – Нельзя всегда говорить “нет”. Мы отказались от стольких проектов, и это всегда трудно. Иногда нам приходилось рекомендовать конкурентов – представляете, как тяжело это для предпринимателя! Причем лучших конкурентов, потому что мы хотели, чтобы клиент был всегда доволен их работой».

Потом один конкурент сказал ему: «Вы мой лучший продавец. Я от вас получаю больше заказов, чем от собственных сотрудников».

Но чем больше заказов отвергала Butler, тем лучше становилась ее репутация. Хотя Батлер избегал гласности – он дал единственное газетное интервью за 25 лет, да и то лишь потому, что длинноволосый репортер напомнил ему о жизни в коммуне, – компания стала легендой в своем районе из-за участия в благотворительности и незаурядной рабочей атмосферы. К ней приходило даже больше клиентов, чем раньше, и Батлер не мог отказать всем. Компания продолжала расти вопреки своему нежеланию и экономическому спаду, который тяжело сказался на коммерческой застройке. Клиенты приберегали немногие оставшиеся у них проекты для Butler. В 2001 году доходы достигли 125 миллионов долларов, в следующем году – повысились на 40 %, до 175 миллионов долларов. «Это было слишком много, – сказал Батлер. – Чрезмерная нагрузка на инфраструктуру, перегрузка работой. Все испытывали лишний стресс». И в 2003 году он сократил размах работы, снизив продажи до 155 миллионов долларов, но в 2004-м они подскочили до 205 миллионов долларов – опять перебор. В 2005-м он провел еще одно сокращение, до 195 миллионов долларов. «Мы действительно стараемся остаться небольшой компанией», – пояснил он.

Есть еще один сильный источник принуждения к росту, хотя, видимо, он затрагивает не всех – по крайней мере неодинаково. Давление проистекает частично из социальной и культурной среды, в которой мы все живем и работаем, а частично – из особенностей психики предпринимателей. Одним из тех, кому это принесло проблемы, стал Роберт Кэтлин, учредитель и СЕО ипотечной компании Signature Mortgage из Кантона. Он разработал систему, которая позволяла его 16 сотрудникам превосходить по показателям конкурентов, штат которых был больше в 3–4 раза. Компания достигла огромного успеха; и друзья, коллеги, клиенты и совершенно незнакомые люди все не могут взять в толк, почему Кэтлин не делает то же на других рынках среднего размера по стране. «Мне все время говорят: “Приятель, ты сошел с ума. Ты упускаешь бесценную возможность”, – рассказывает Кэтлин. – А я отвечаю: “У меня все прекрасно. Ситуация под контролем. У меня есть свобода, хватает времени на семью и путешествия. Чего мне еще желать?”»

Идея, что «крупнее» и «больше» – обязательно «лучше», настолько проникла в нашу культуру, что большинство людей полагает, будто все предприниматели жаждут хвататься за каждую деловую возможность, как можно скорее увеличивать свои компании и построить следующую Microsoft или Citicorp. Это широко распространенное мнение, в свою очередь, может принудить к форсированию роста, особенно когда в игру вступают соображения статуса и престижа. «Это действительно трудно, потому что здесь может играть роль самолюбие, – сказал Кэтлин. – У меня уходит много времени на самоанализ. Что для меня важнее всего? В чем смысл всего этого? Чего я хочу? Мир говорит: “Расти! Ну же, давай!” Но я не понимаю, зачем».

Даже Ари Вайнцвайг из Zingerman’s чувствовал это давление, когда он и его партнер, Пол Сэгиноу, ломали голову над методом роста компании. «Пол прекрасно формулирует вопросы, – отметил Вайнцвайг. – Как только вскрылась та проблема, он начал задавать вопросы, которые мы давно не ставили перед собой. Например: возможно, мы упускаем выгодный шанс и должны открывать магазины готовых закусок по всей стране. Трудно сопротивляться, когда все пытаются подтолкнуть вас к достижениям, которые считают правильными и преподносят вам как легкие. Конечно, они просто не в курсе. Эти достижения никогда не бывают легкими и требуют большого труда. Но как только вы открываете эту дверь, вам приходится отвечать на эти вопросы».

Некоторые предприниматели особенно падки на уговоры «богов роста». Джей Голц охотно признает, что входил в их число. Теперь он называет себя «выздоравливающим бизнесоголиком».

Заглянув в прошлое, он установил, что корни его пристрастия – в детстве. Сидя в своем кабинете рядом с художественной галереей и багетным салоном на Норт-Клайборн-авеню в Чикаго, Голц вспоминал, как тогда его вдохновил отец друга, занимавшийся багетным бизнесом. «Я видел, как он начинал работу, терпел неудачу, снова начинал – и опять провал, – вспоминал Голц. – Оказалось, у него биполярное расстройство. Но все же мне передалось от него ощущение увлекательности бизнеса». Его дедушке, отцу и дяде принадлежал местный магазин дешевых товаров для дома, который, по мнению Голца, не ждало блестящее будущее. На третьем курсе колледжа, где Голц изучал бухгалтерский учет, он стал подумывать об открытии своей компании в багетном бизнесе, а не о магазине мелочей для дома.

Поддержки у него было мало. Его мать только вздохнула, когда он поделился с ней своими планами. Друзья говорили: «Думаю, ты способен на большее». Его консультант в колледже сказал: «Вы ничего не добьетесь, если не пойдете в магистратуру». Поддержал его только муж сестры, заявив: «Если ты не сделаешь этого сейчас, то не сделаешь никогда».

Несмотря на негатив, Голц открыл Artists’ Frame Service в 1978 году, в возрасте 22 лет, и компания пошла в гору. Довольно скоро он попал в поле зрения журнала Forbes, который написал о нем в статье о перспективных молодых предпринимателях, называя их вундеркиндами бизнеса. Следующие 15 лет он приближался к положению магната, увеличивая Artists’ Frame Service как можно динамичнее и открыв с полдюжины других компаний. Голц все время находился в движении. Читая статьи о предпринимателях-звездах, например Майкле Делле или основателе FedEx Фреде Смите, он заставлял себя вкалывать еще больше. Он исследовал возможности франчайзинга и покупки более мелких игроков в отрасли. Он даже думал о выпуске акций на рынок. И хотя Голц все же не пошел ни по одному из этих путей, он наслаждался ощущением пребывания в гуще событий. «Я был энергичным, целеустремленным, сосредоточенным, независимым и стойким, а это прекрасные качества для предпринимателя, – сказал он, – но хотели бы вы состоять в браке с таким человеком?»

Может, и нет, но достижения Голца неоспоримы. К 40 годам он превратился в гуру багетного бизнеса, а Artists’ Frame Service по праву считалась «золотым стандартом» отрасли. Его магазин домашних товаров и художественная галерея тоже процветали. Голц пользовался спросом как оратор и преподаватель, а также писал книгу советов предпринимателям. В том районе Чикаго, где он создал свои компании, ему ставили в заслугу инициативу возрождения сообщества. Ко всему прочему, он был женат уже 16 лет, и у них с женой было трое здоровых детей. «Это благодаря жене, – признал Голц. – Тогда я не понимал, с чем ей приходится мириться, но понимаю сейчас».

Собственные достижения он тоже не признавал. «У успешных предпринимателей есть какой-то демон, которого они должны изгнать, – отметил он, размышляя о своем тогдашнем умонастроении. – Для меня это была необходимость сделать как можно больше. Я все время волновался: А не упускаю ли я возможность? Я не отказываюсь от шанса заработать еще? Как это отключить? Как не позволить увлечению успехом мутировать в болезнь успеха? А из-за прозвища “вундеркинд бизнеса” было еще тяжелее. Мне еще нет 30, а меня хвалят в Forbes! Мне исполняется 40, но я уже не так популярен. Я слышу о человеке с состоянием 40 миллиардов долларов и думаю: Как такое может быть? Насколько он умнее меня?»