Чтение онлайн

“Он посвятил свое время и свою энергию благотворительной деятельности в United Way, в совете доверия университета Рочестера, в совете международных отношений, совете торговли и экономических отношений США и СССР, бизнес комитете искусств, национальной урбанистической лиге, фонде United Negro College... Создавалось впечатление, что Макколо сбился с верного курса. Это впечатление усилилось после того, как у компании Xerox возникли юридические проблемы. Помимо того что Макколо взвалил на себя активную общественную деятельность и взял на себя роль главного переговорщика компании с потенциальными акционерами, он еще решил стать лидером в борьбе Xerox с недоверием потребителей” [16].

Глава 9. Личностные качества как источник власти 227

Власть подразумевает использование собственного влияния на других людей; руководство включает в себя способность заставить “группу людей преследовать цели, устанавливаемые руководителем единолично или совместно с его последователями” [17]. Для того чтобы влиять на других, очень важно понимать их, знать об их интересах и отношениях, уметь достучаться до них. Именно это я подразумеваю, говоря о том, как важно быть чутким к другим и уметь читать то, что написано в их сердцах.

Подчеркиваю, что быть чутким по отношению к другому человеку не обязательно означает действовать в его интересах, “по дружбе”, так сказать. Чуткость — это понимание того, что это за человек, какова его позиция в конкретном вопросе, каким образом с ним лучше всего общаться и как на него влиять. Переговорный процесс предполагает создание обстановки, в которой раскрываются именно эти моменты. В литературе, посвященной анализу ведения дискуссий, чаще всего для достижения согласия рекомендуется обсуждать интересы, а не позиции сторон [18]. Другими словами, важно выяснить, чего же на самом деле хочет и требует противоположная сторона и почему она к этому стремится, и тогда, возможно, вы сумеете предложить такие условия, которых ваш визави и не представлял вовсе. Чтобы добиться этого, полезно уметь ставить себя на место другого, примеряя его роль и пытаясь взглянуть на мир его глазами. Это умение часто помогает достичь соглашения тогда, когда существует потенциальная область взаимоприемлемых решений [19].

Джон Гарднер, рассуждая о качествах руководителя, отмечает, что руководители должны уметь понять самых разных клиентов, с которыми работают. В основе умения договариваться с людьми лежит социальная восприимчивость — способность точно оценивать готовность или сопротивление последователей, уметь мотивировать и понимать восприимчивость [20]. Многие считают, что власть, практикуемая политиками, — грубое “выкручивание рук”, и доля правды в этом

действительно есть. Но ведь для того, чтобы “выкручивать руки”, надо знать, какую руку выкрутить и как именно это сделать.

Джим Райт был чувствительным к окружающим его людям. Он всегда был начеку и запоминал все, он знал потребности и слабости коллег, чувствовал, к каким избирателям они прислушивались, и знал, с какой стороны к ним подойти [21]. Не менее чутким был другой спикер конгресса США — Тип О’Нейл:

“Успех О’Нейла во многом был основан на его умении понимать человеческие слабости. Когда отношения основаны на взаимной зависимости, без понимания человеческой сущности и человеческих недостатков далеко не уйдешь... как любил говорить Тип О’Нейл, работа за работу, услуга за услугу. Вы сближаете людей и таким образом получаете нужную вам программу, закон, политику” [22].

Что касается мира бизнеса, то Фрэнк Стэнтон был человеком, умеющим очень чутко чувствовать других, особенно Уильяма Пэйли, с которым он проработал так долго. Стэнтон и Пэйли имели мало общего [23]. Пэйли был человеком непостоянным и часто увольнял подчиненных без предупреждения. Чтобы так долго продержаться в CBS, Стэнтону нужно было понимать Пэйли и уметь управлять им. “Они использовали друг друга в своих целях. Стэнтон стремился получить управление над CBS, а Пэйли хотел, чтобы телекомпанией CBS кто-то руководил, а он лично был бы “последней инстанцией” [24]. И Стэнтон понимал, как важно не угрожать и не ставить под сомнение власть Пэйли на публике, поддерживая в нем полную уверенность в том, что ситуацию контролирует он сам:

“Несмотря на то что Стэнтон был всего лишь на семь лет моложе Пэйли, в присутствии других подчиненных мужчины демонстрировали модель отношений отца с сыном, отмеченную устойчивым сыновним уважением со стороны Стэнтона. На собраниях Стэнтон подавлял собственное “я”, никогда не вступая с Пэйли в спор. Со временем он научился выражать противоположную точку зрения, приписывая ее другим... Когда Стэнтон выражал собственное мнение, оно должно было соответствовать мнению шефа” [25].

Глава 9. Личностные качества как источник власти 229

Чуткость по отношению к другим требует практически клинического наблюдения за поведением окружающих. Она предполагает не только способности к самоанализу, но, что более важно, умение анализировать других. Этому не учат в школе или на курсах по менеджменту, за исключением редких случаев. Два преподавателя Стэнфордской школы бизнеса предлагают слушателям нечто подобное. В группах студенты учатся тому, как они влияют на окружающих и как ими воспринимаются. Но для большинства из студентов, с которыми мне довелось общаться, цель курса скорее противоположная — лучше понять себя и то, как они влияют на людей. Некоторые самопроизвольно упоминали о желании научиться более эффективно прислушиваться к мнению других или изучать окружающих людей. Чтобы чувствовать людей, человек должен уметь хоть на миг перестать думать о себе и собственных потребностях и убеждениях. Как бы цинично это ни звучало, но чуткость — это умение разделять взгляды других, что крайне важно для того, чтобы получить что-то для себя.

Чуткость по отношению к окружающим ничего не стоит, если не вы не умеет использовать получаемую информацию для того, чтобы соответствующим образом менять свое поведение. Великие продавцы, например, умело расхвалят один и тот же автомобиль как модель класса “люкс” клиенту, для которого важен престиж, и как экономичный выбор — надежный и выгодно перепродаваемый — более практичному покупателю. Для политиков гибкость — залог успеха. Чтобы добиться успеха в политике, нужно в первую очередь туда попасть и там удержаться, а это порой требует умения подчинить собственную позицию преобладающему климату. Как президент Линдон Джонсон демонстрировал готовность защищать гражданские права? Линдон Джонсон, который поддержал Акт об избирательном праве 1965 года и Акт о гражданских правах 1964 года, положившие начало созданию Комиссии по вопросу равных возможностей занятости и запретившие дискриминацию в сфере занятости; который основал Управление по согласованию федеральных

контрактов; который в 1965 году послал федеральные войска на юг для защиты мирных акций протеста, проводимых активистами защиты гражданских прав, — очень отличался от Линдона Джонсона, который вступил в борьбу за кресло сенатора в 1948 году:

“В 1948 году Техас был сегрегационистким штатом. В тот год президент Гарри Трумэн представил на рассмотрение программу гражданских прав, которая среди прочего предлагала Конгрессу запретить практику линчевания... Во время предвыборной кампании 1948 года Линдон Джонсон в своей вступительной речи решительно атаковал эту программу. Программа гражданских прав — это фарс и мошенничество, попытка создать полицейское государство”, — говорил он” [26].

Все одиннадцать лет, проведенные им в конгрессе, Линдон Джонсон, впоследствии утвердивший больше законодательных актов, защищающих права негров, женщин и прочих меньшинств, чем любой другой президент, голосовал против любого законодательного акта, поддерживающего гражданские права, включая закон о запрете линчевания.

Несмотря на то что порою гибкость имеет отрицательный подтекст, это качество необычайно важно для тех, кто надеется завоевать власть. Оно дает возможность менять курс и принимать новые методы работы, а не намертво цепляться за те, которые не работают. Помимо того, гибкость позволяет найти союзников, поскольку так легче изменить подход и примирить разные интересы. Джон Гарднер писал: