Чтение онлайн

Но ярче всего принятый в Apple принцип отказа проявляется в стремлении топ-менеджеров не гнаться за прибылью ради прибыли. Нельзя сказать, что компанию не заботят деньги или она не умеет зарабатывать. Просто корпоративная культура построена не на стремлении к максимальной прибыли. «Стив много говорил о цели компании, так вот она не в том, чтобы делать деньги, а в том, чтобы производить добротные, поистине потрясающие продукты, – заметил в 2006 году глава лаборатории промышленного дизайна Apple Джонатан Айв на конференции в Колледже дизайна в Пасадене (Art Center College of Design), проходившей в рамках выставки Radical Craft. – Такова наша цель, и в результате получаются хорошие продукты, их покупают, а мы зарабатываем деньги». Действительно, Apple грешит тем, что пренебрегает очевидной выгодой, чему великое множество примеров. Производители ПК набивают свои компьютеры «программным мусором»: антивирусами, объявлениями о подписке и проч. именно потому, что это приносит хороший доход. Apple традиционно жертвует такими возможностями в пользу качества продукта, благодаря которому, по мнению компании, доходы в итоге будут выше. Перед нами – классический пример работы на долгосрочную перспективу.

Минимализм проявляется даже в том, как Apple собирает деньги с клиентов. Понимая, что покупатели не любят очередей и что из-за них тормозятся продажи, в Apple придумали, как продавцы, которых здесь называют «специалистами по сбыту», могут обслуживать покупателей в зале. Годилось все, что помогало сократить время и упростить процесс покупки: «Мы оценивали, насколько быстро могут работать наши консультанты за стойкой с забавным названием Genius Bar [10] , потому что оно заставляло покупателей улыбаться, – вспоминал бывший руководитель отдела розничных продаж Джордж Бланкеншип (George Blankenship). – Искали возможность ускорить работу кассы. А потом подумали: зачем нам вообще касса?» (Теперь продавцы в любом месте салона Apple могут принять к оплате кредитную карту или номер счета покупателя в iTunes.) По выражению бывшего руководителя маркетингового отдела Роба Шобена, «компания помешана на том, как будет чувствовать себя пользователь, а не на том, как оптимизировать доходы».

Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, она мало чем отличалась от других крупных корпораций. А ведь он меньше всего хотел, чтобы было «как у всех». По вине профессиональных менеджеров, некогда выживших из Apple ее основателя, компания погрязла в бюрократической рутине. Apple имела фабрики в США и за рубежом; решением вопросов занимались многочисленные узкопрофильные комитеты. Компания была раздроблена на маленькие вотчины, и их полновластные руководители конкурировали между собой: у каждого был свой бюджет, а цели порой противоречили друг другу. Помимо всего прочего, Apple середины 1990-х не хватало единой стратегии.

Сразу после возвращения Джобс круто изменил корпоративную культуру компании. Вотчины были ликвидированы, работа всех подразделений стала подчиняться единой цели, сотрудники начали выполнять только те задачи, с которыми они лучше всего справлялись, – и ничего лишнего. Так и по сей день: отдел графики занимается графикой, снабжения – снабжением, экономический – финансами. По сравнению с тем, какой была Apple ко времени возвращения Джобса из NeXT, контраст разительный.

К приходу Джобса компания оказалась совершенно дезориентирована, и дух предпринимательства, свойственный молодой Apple, улетучился. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть, как обстояло дело с рекламой. Джобс рассказывал, что у каждого из шестнадцати подразделений был собственный рекламный бюджет. Он быстро положил этому конец и объявил, что отныне будет всего один рекламный бюджет, а подразделениям предстоит бороться за него на конкурентной основе. Позже Джобс хвастался, что общие расходы на рекламу тут же выросли. Несмотря на бедственное финансовое положение компании, консолидация средств означала обновление обязательств по продвижению марки Apple и ее продуктов, причем уже не перед конкретным подразделением или начальником и даже не из-за стремления сэкономить. Основные средства стали выделяться на раскрутку самых «горячих» продуктов. Эта избирательная стратегия вскоре себя оправдала, поэтому впредь Apple старалась делать мощную рекламу небольшому количеству продуктов. Как только дела пошли на поправку, события начали стремительно развиваться: массовое продвижение айподов привлекло в магазины покупателей, где, помимо прочего, стояли и «маки». В итоге благодаря рекламе плеера iPod росли также продажи компьютеров, притом что на их рекламу деньги теперь выделялись нечасто.

Чтобы компания больше не была в минусе, требовалось оздоровить ее организационную структуру. С середины 1990-х, ведя вроде бы успешный бизнес, Apple тем не менее несла убытки. Показательный пример – подразделение по производству принтеров, которое, согласно отчетам бухгалтерии, в тот период обеспечивало компании позитивную маржу. При всем том эппловские принтеры ничем не выделялись среди других. Более тщательный анализ накладных расходов показал, что этот товар как источник дохода совершенно неперспективен. И тогда Джобс без промедления избавился от него (следующим был компьютер-наладонник Newton).

За годы, пока из поверженного кумира Apple превращалась в мирового гиганта, выкристаллизовалась компания, делающая все возможное, чтобы сохранить дух стартапа. Преимущества такого подхода не всегда очевидны тем, кто не вхож в дом 1 на Инфинит-луп. Apple предприняла ряд довольно смелых шагов: оградила большинство сотрудников от информации о прибылях и убытках, разрешив доступ к ним лишь немногим, ввела высшую степень ответственности, создала условия, вдохновляющие таланты на рождение грандиозных идей и моментально выявляющие посредственность.

В своих выступлениях Джобс не раз говорил, что в Apple нет комитетов. С этим готовы поспорить бывшие работники. По их словам, в компании есть органы, напоминающие комитеты и даже носящие соответствующие названия, вроде комитет по ценообразованию или комитет по защите и продвижению бренда. Однако бесспорно одно: Джобс не поощрял появления долговременных узкопрофильных групп, отвлекающих внимание от единственной главной цели – выполнения плана. «Комитеты появляются тогда, когда ответственность разделена, – говорил Джобс, – а у нас не так. В Apple можно без труда и совершенно точно выяснить, кто за что отвечает». То же мнение высказывают служащие, стоящие гораздо ниже генерального директора на иерархической лестнице. «Когда говоришь с сотрудниками Apple, тебе любой из них в общих чертах расскажет, чем занимается, – делится впечатлениями высокопоставленный сотрудник отдела аппаратного обеспечения. – А если спрашиваешь служащих в других компаниях, удивляет, что немногие могут вразумительно объяснить свои функции». Ему вторит другой сотрудник, уже из отдела маркетинга: «Путаницы по поводу того, кому что делать, у нас никогда не возникает. Все обязанности подробно расписаны. Уйдя в другую фирму, я пытался внедрить тот же принцип – на меня смотрели с недоумением: “Как это?” Они хотели, чтобы ответственных было два-три человека». Уже много лет в ходу в компании аббревиатура НОЛ – «непосредственно ответственное лицо» (DRI, Directly Responsible Individual). Это человек, которому поручено определенное задание, и именно его вызовут на ковер, если что-то будет сделано не так. Удивительно, но термин появился еще до возвращения Джобса. Для него же ответственное поведение было частью эппловских традиций, а не просто набором из трех букв.

НОЛ – действенное орудие в руках менеджера. Apple считает его своим фирменным принципом, хранит как сокровенное знание, которое передается из уст в уста, от одного поколения служащих другому. «На любом серьезном собрании непременно составляется перечень действий, проставляют имена и фамилии НОЛ», – объясняет бывший эппловец. Примечательно, что в отделе событийного маркетинга документ, названный «Вкратце» (At a Glance), – это всегда подробный график проведения мероприятий, в котором напротив каждого пункта программы, наряду с местом и временем, указано НОЛ. Аналогичным образом перед презентацией продукта составляется инструкция, известная как «Правила движения», и в ней даже за самым мелким вопросом закреплено НОЛ. «В преддверии выхода продукта для выполнения каждой задачи назначается НОЛ, – рассказывает бывший работник, – с этого человека и спрашивают». При Джобсе ругательным стало не только слово «комитет». Он разрушил такой столп менеджмента, как отчет о прибылях и убытках. Во всех остальных корпорациях сказать, что отвечаешь за свой отчет о прибылях и убытках, значит заявить право на собственную территорию: «раз у меня есть такой отчет, следовательно, я существую». На такого топ-менеджера возложена ответственная – и тяжелая – миссия: обеспечивать прибыль компании. Поэтому в его компетенции вопросы приема и увольнения работников, стратегия, выделение ресурсов. Эта должность обычно значится как «главный менеджер» и в придачу «вице-президент по таким-то вопросам».

При Джобсе все, связанное с прибылью и убытками, отошло одному-единственному человеку – финансовому директору. Создав систему, в которой бюджетом занимается только специалист по финансам, гендиректор заставил руководителей функциональных подразделений проявлять себя лишь в той роли, в которой каждый из них профессионал. Как рассказывают эппловские менеджеры всех уровней, им крайне редко приходилось проводить финансовый анализ или защищать свои решения, исходя из возможной рентабельности инвестиций. Бывший сотрудник отдела маркетинга утверждает: «Не помню, чтобы мы когда-нибудь на совещании вели разговор о деньгах, о расходах». И это отмечали очень многие работавшие в Apple: в коллективе не обсуждались расходы, поскольку это было не принято наверху. Такую привилегию оставил за собой Джобс; только он имел право контролировать расходы компании через финансового директора. Руководители и служащие Apple ведут себя как талантливые дети из богатой семьи: у них интересная игра, в которой им доступны неисчерпаемые ресурсы. Не нужно задумываться о том, во сколько обойдутся идеи, компоненты, специалисты. Они ограничены лишь тем, как много средств им выделяют «родители».

Кроме того, что с некоторых пор Apple, в отличие от остальных компаний, не зацикливается на прибылях и убытках, у нее есть еще одна особенная черта: внутренняя организация строится не по продуктовым линейкам, а по функциональному принципу. Большинству крупных фирм это недоступно, поэтому, когда компания вырастает до определенных размеров, она чаще всего начинает дробиться. Залог успеха Apple в функциональном подходе к управлению. Когда розничную торговлю возглавил Рон Джонсон (Ron Johnson), пришедший из сети Target, ему не позволили контролировать ассортимент товаров. Этим занимался Тим Кук, бывший в то время вице-президентом по глобальным операциям. Джонсон не имел права отбирать несколько продуктов и отправлять их в магазины: он был обязан выставить на витрину всю линейку Apple. Конечно, Джонсон решал весьма широкий круг вопросов, таких, как выбор места для магазинов, приобретение недвижимости, обучение, дизайн и так далее. В большинстве компаний ответственный за интернет-магазин занимается и фотографиями для него. В Apple все иначе: фотографии для всей компании отбирает одна команда графических дизайнеров.

Такая альтернативная структура управления ограничивает полномочия руководителей, но, с другой стороны, не требует от них компетентности абсолютно во всех вопросах. Человека нанимают и ценят как профессионала, а не как инструктора или менеджера. Говорят, что Джонатан Айв, чьи дизайнерские идеи многих приводят в восторг, в финансах совершенно ничего не смыслит. Можно было бы увидеть в этом огромное упущение: одного из влиятельнейших людей в Apple, к которому прислушивался сам Джобс, считают кем угодно, только не деловым человеком. Но есть в этом и плюс, прежде всего для компании. Известно, что Айв, добиваясь воплощения в жизнь своей концепции, часто требует от производственной и проектной группы казалось бы невозможного. Дизайнера совершенно не заботит, во что обойдется его оригинальный замысел. Зато на свет появляются продукты Apple. Хотя идеи Айва казались странными – ободок из нержавеющей стали для айфонов и прочное техническое стекло для айпэдов, – все они окупились, да так, как никогда не окупились бы у менеджера, отвечающего за выполнение бюджета. Если бы талантливого дизайнера заботили деньги, а воображение ограничивала смета, разве мог бы Айв попросить привезти ему в Купертино образец итальянского мрамора, чтобы решить, подойдет ли он для строительства первого фирменного розничного магазина на Манхэттене.