Чтение онлайн

2. Застревание. Прошлые инструменты не работают.

В данное время, в эпоху неопределенности, когда каждый день приносит новые вводные (меняется рынок, меняется покупательское поведение, меняются цепочки поставок), необходимо менять инструменты и подходы. Нельзя выжить не меняясь. И это касается не только механизмов в компании, но и состояния руководителей.

На консультациях или при общении с коллегами часто вижу такую картину.

Совещания как проводились раз в неделю, так и проводятся; никаких новых вводных, никакой обратной связи с сотрудниками. Руководители ничего не меняют, не обсуждают новые идеи, планы изменений. Они сами ничего не понимают и, чтобы не выглядеть некомпетентными, просто делают вид, что ничего не происходит, или не появляются в офисах. Но обороты начинают падать, и вот уже исчезли премии, маркетинг, командировки… В итоге сотрудники начинают себя накручивать, так как потом могут быть сокращения, весь офис демотивирован, и продажи начинают не то что падать, а лететь вниз. Состояние руководителя становится еще хуже, потому что к непониманию добавляются убытки, и это напоминает замкнутый круг.

Работайте с состоянием. Руководитель должен быть оплотом стабильности и уверенности. Покричите в машине, поплачьте дома, но, когда вы заходите в офис, все должны видеть, что у босса все под контролем. И давайте обратную связь сотрудникам: что происходит, что вы планируете делать. Спрашивайте, какие у них идеи: сотрудники общаются с клиентами и конкурентами (да, не испытывайте иллюзий, общаются), и, когда встает вопрос выживания, они сами расскажут, что делают другие, где боль клиентов. И вы как руководитель сможете работать с этой информацией и выбирать лучшую на данный момент стратегию.

Работайте с цифрами. Регулярно. Если не было отчетов и совещаний – внедрите: сейчас (хотя это было нужно еще в самом начале) надо регулярно отслеживать важные для вашего бизнеса показатели.

• Клиенты (сколько было до, сколько сейчас) – выяснять, почему стало меньше.

• Продукт (сколько было продаж до, сколько сейчас) – выяснять, почему стало меньше.

• Анализ затрат – что можно сократить, что можно пересмотреть.

• Финансовый отчет – отслеживайте конверсию, оборот, маржу, склад.

• Бизнес-процессы – где можно улучшить, сократить.

Пример. Общаясь с директором одной компании, я выяснил, что до настоящего момента он видел, что есть прибыль, и, значит, все нормально. Сейчас прибыли нет, бизнес падает, и нет понимания, что не так.

Мы прошли по вышеупомянутому плану.

• Контроля клиентской базы нет. Нет понимания, кто постоянный клиент, кто разовый, кто приносит больше денег, а где работа в ноль. Все у менеджеров «в голове». Руководитель не понимает, что, если они уйдут, ситуация еще больше усугубиться.

• Есть несколько продуктов, которые компания продает. Понимания, сколько зарабатывается на каждом из них, нет. Что просят клиенты, то и продаем.

• Анализ затрат не ведется. «В голове» постоянные затраты: аренда, зарплата, мелкие расходы, которые не должны превышать Х рублей в месяц.

• Финансовой отчет ведет бухгалтер. Но бухгалтерия ведет бухгалтерский учет, и он не показывает ваши реальные показатели. Должен быть операционный бюджет, бюджет движения денежных средств, а в идеале – финансовое планирование и финансовая модель вашего бизнеса.

• Финансового планирования нет, нет контроля, в итоге начали возникать кассовые разрывы. Менеджеры нерегулярно получают зарплату, ситуация осложняется, так как они демотивированы.

Еще одна ситуация: после анализа бизнеса клиента я выдал собственнику заключение о том, что его наемный директор и его команда некомпетентны. Директор не умел управлять, контролировать – хорошо, что сам это понимал и даже не спорил. Команда была в раю – делай что хочешь, никто ничего не требует.

Собственник был в шоке, мы обсудили мою аргументацию, и я предложил два пути.

1. Повышать компетенции руководителя и команды.

2. Делать плавную замену людей.

Собственник взял паузу на обдумывание. Спустя некоторое время, когда я спросил решение, то был удивлен, так как все очень быстро поменялось. Бывший директор ушел, ушел и самый опытный менеджер. И собственник радостно мне сказал, что один из поставщиков как раз ушел с рынка и он взял директором руководителя этой ушедшей компании. Я попросил нас познакомить и дать возможность пообщаться с новым директором. Каково же было мое удивление, когда я увидел молодого человека с безумными глазами, так как, помимо управления людьми, которых у него ранее не было в подчинении, на него навалились бухгалтерия, финансы, административные вопросы. Я еще какое-то время позанимался с новым директором, пытаясь направить его и повысить компетенции, но «причинять добро» – неблагодарное дело, должен быть запрос, а его у нового директора пока нет, к сожалению. Мне жаль этого собственника, потому что он делает еще одну ошибку. И мне очень хочется верить, что новому директору хватит энергии самостоятельно научиться необходимым компетенциям и преодолеть все преграды, сделать правильные выводы из ошибок, и пожелать, конечно же, чтобы удача была рядом.

1. Недостаток доверия к сотрудникам. Одна из ключевых ошибок, которую могут совершить начинающие руководители, – это недостаточное доверие к своей команде. Использование микроменеджмента или контроля на каждом шагу может ограничивать творчество и мотивацию сотрудников. Вместо этого постарайтесь делегировать задачи, назначать ответственность и доверять своей команде для выполнения работы.

2. Непонимание потребностей сотрудников. Начинающие руководители могут допустить ошибку в том, что не уделяют достаточно внимания потребностям своих подчиненных. Важно понять, что каждый член команды имеет свои уникальные навыки, мотивации и амбиции. Инвестируйте время и ресурсы для общения с сотрудниками, понимая, что поможет им расти, развиваться и достигать их целей.

3. Недостаточное развитие коммуникационных навыков. Руководителю важно уметь ясно и эффективно общаться с вашей командой. Ошибка в недостатке коммуникационных навыков может привести к недоразумениям, конфликтам и потере согласованности. Постарайтесь развивать свои навыки активного слушания, ясного выражения своих мыслей и умениям задавать вопросы.

4. Избегание обратной связи. Откровенная обратная связь является неотъемлемой частью руководства. Начинающие руководители могут избегать трудных разговоров или откладывать их на потом. Однако это лишь усугубит проблемы. Найти способ давать конструктивную обратную связь может стать одним из самых ценных навыков, которые вы разовьете.

5. Ограничивающее мышление. Начинающие руководители иногда попадают в ловушку ограничивающего мышления, сомневаясь в своей способности управлять. Помните, что ошибки – нормальная часть процесса обучения и роста. Позвольте себе учиться на своих ошибках и стремиться к развитию.

Будьте готовы к регулярному оцениванию и коррекции своего подхода. Ваша способность принимать фидбэк, развиваться и учиться будет определять ваш успех в роли руководителя.

Моя формула: нужно делать каждый день сотрудников лучшей версией себя, развивать их. Тогда деньги как обратная связь рынка вашей эффективности придут в ваш бизнес.

Одна из часто встречающихся ошибок – отсутствие увязки мотиваций разных отделов. То есть директор или собственник не подумал о конфликте интересов. И он может жить в этом неведении много лет – бывает, что десятилетия.

Сотрудничая с одной компанией, я наблюдал следующую картину: продажи стоят на месте уже долгое время, расходы растут, и, как следствие, падает прибыль собственника. Мы с командой начали разбираться. В начале пути столкнулись с классической историей: отдел продаж жалуется, что логисты везут не то, держат не то и не в нужном объеме на складе. Логисты говорят обратное: менеджеры не сообщают, что планируют продавать, в каком объеме и когда, просто прибегают – «завтра срочно нужно». Конечно, коммуникация была поправлена, а процессы выстроены. Но истинной причиной было не это, ведь, по моему мнению, директора по продажам и логистике могли бы сесть и договориться. И я задался вопросом: почему они этого не сделали до сих пор?